Los empresarios más emblemáticos del Perú comenzaron vendiendo sombreros de paja toquilla a finales del siglo XIX. Hoy poseen una importante presencia comercial en rubros muy disímiles en casi toda la región , desde banca, seguros y pensiones hasta alimentos, productos de cuidado personal, pesca y logística. Ya llegaron a la cuarta generación, tal vez la última como grupo integrado. Con 27 ramas familiares para la quinta generación, el 2030 marcará el destino de este tradicional grupo peruano.

Dionisio Romero Paoletti describe a su grupo familiar así: "Hoy nuestras inversiones están diversificadas en los sectores consumo masivo, industria, logística, infraestructura, comercio y servicios, y tenemos presencia en más de 20 países. Somos una transnacional con visión empresarial". Una definición contundente que incorpora dos características que él –como eficaz líder del grupo– quiere impulsar: diversificación de negocios e internacionalización.

Con 121 años de existencia, el Grupo Romero es el segundo en términos de patrimonio en el país detrás del Grupo Brescia. Tiene apenas un año menos de existencia y un inicio muy similar: la búsqueda de un patriarca por conseguir fortuna fuera de su país natal, donde ya no había muchas oportunidades. Si bien no existen mediciones confiables, se estima que en la actualidad los Romero poseen un patrimonio de entre US$2.300 millones y US$2.500 millones, y que sus princi- pales activos son su participación en Credicorp, Alicorp y Ransa, mientras que los Brescia, que son el grupo más adinerado del país, tendrían entre US$3.300 millones y US$3.600 millones, con participaciones en Minsur, el BBVA Banco Continental, Rimac Seguros y Tecnológica de Alimentos como sus principales activos.

El origen del Grupo Romero está ligado a la comercialización de sombreros de paja toquilla a finales del siglo XIX por parte de don Calixto Romero Hernández, joven español que a los 15 años salió de su natal Langosto, en Soria, para ‘hacer la América’. No se conoce con exactitud cuándo o a dónde exactamente llegó Calixto, pues no existe un registro de su viaje. Su pista se pierde hasta 1875, cuando se lo ubica como agente viajero de una casa comercial en Puerto Rico, isla en la que funcionaba como punto de enlace entre el continente americano y Europa. Como parte de sus obligaciones, en 1883 fue enviado a Valparaíso, Chile, para hacer unos cobros. Entre las varias paradas que hizo descubrió Catacaos, Piura, donde se producían los sombreros de paja, artículo indispensable de la moda masculina de la época. Además de la estancia en Catacaos, su barco recaló en Arequipa y se percató del potencial comercial de esa ciudad del sur del país, por lo que se trazó la meta de establecer una casa comercial en el Perú para operar con las de Puerto Rico. Así, en setiembre de 1888 se instala en Catacaos y funda la Casa Romero, dedicada durante toda la gestión de don Calixto al comercio internacional de sombreros, cueros y pacas de algodón. Su habilidad en el negocio lo convirtió en el tercer mayor productor de sombreros del Perú en aquel momento y, gracias a sus contactos en Puerto Rico, logró representaciones para sus sombreros con casas comerciales en Alemania, Estados Unidos, Inglaterra y Panamá, sus principales mercados de destino. Desde el inicio, la Casa Romero contó con dos sucursales: una en Arequipa, a cargo de su cuñado Simón Izquierdo, casado con su hermana Manuela, y otra en Cochabamba (Bolivia), que encargó a su hermano menor, Félix (ver infografía con las ramificaciones familiares). En general, la concepción de don Calixto sobre los negocios –que han mantenido sus descendientes hasta hoy– tiene que ver básicamente con tener a gente de su entera confianza a cargo de sus empresas. Y qué mejor que la familia para ello. Otra característica del manejo empresarial de don Calixto –que también se ha mantenido– consiste en ceder la posta a una nueva generación de la familia tan pronto esta esté preparada para tomar las riendas de las empresas, y no interferir luego en sus decisiones. De ahí que con apenas 59 años volviera a su Langosto natal y le cediera el control de la Casa Romero a su sobrino Feliciano del Campo, hijo mayor de su hermana Antonia. Originalmente –se indica en la historia oficial del grupo– Calixto le quiso ceder el puesto a Ramón Ro- mero Navarro, su hijo mayor. Es más, lo preparó desde pequeño para que asuma la labor con excelencia, pero Ramón se negó a regresar a Catacaos. Vivía en Langosto desde los ocho años y ya no quería dejar las tierras del Viejo Continente para regresar al calor abrasante y los chifles de Piura. Entonces Feliciano, que iba a ser el brazo derecho de Ramón, quedó como líder del grupo. Tenía 25 años.

El otro hijo de don Calixto, Dionisio Romero Iturrospe, tenía apenas 15 años en ese momento y era imposible pensar en darle tamaña responsabilidad. La negativa de Ramón –dice la historia oficial del grupo– se debió a la pésima relación que mantenía desde pequeño con su padre. Al parecer le guardaba rencor porque este nunca se casó con su madre, una hábil comerciante piurana de apellido Navarro con quien Calixto se involucró sentimentalmente al llegar a Catacaos y quien le abrió las puertas del comercio de sombreros en Piura. Don Calixto tuvo tres hijos con la señora Navarro, pero tras un viaje de visita a su España natal y descubrir que su novia de la adolescencia había enviudado, se cree que dejó a la señora Navarro y se casó con la española doña Rufina Iturrospe. Esta parte de la historia en realidad no se conoce con exactitud. En todo caso, lo que está claro es que es de la española Rufina de quien descienden los miembros del Grupo Romero que se conocen hoy en día.

Si bien la historia oficial no lo cuenta, se sabe por los diarios y otros documentos de la época que en realidad don Ramón Romero sí habría regresado a Piura con su primo Feliciano en 1916 para encargarse de la casa comercial Romero. Su vínculo con Feliciano fue muy cercano, pues pasaron toda su niñez juntos en el pueblo de Langosto, en España, adonde don Calixto lo mandó tras casarse con doña Rufina, y luego cursa- ron juntos también sus estudios secundarios y universitarios. Ramón, sin embargo, fue menos aplicado a los estudios que Feliciano y se convirtió en un dolor de cabeza para su padre. Ya en Piura, además de laborar en las empresas de la familia bajo las órdenes de Feliciano, tuvo una destacada vida social. Fue, por ejemplo, uno de los fundadores del club deportivo Atlético Grau en 1918, y en la década del sesenta donó las 80 hectáreas en las que se crearía la Universidad Privada de Piura. En general, dada su fuerte relación, mientras Feliciano estuvo vivo, Ramón se mantuvo vinculado al grupo familiar. Luego esa rama de los Romero quedó al margen.

A diferencia de don Calixto, quien tuvo siete hijos en dos relaciones, fue la falta de descendencia propia lo que motivó que Feliciano del Campo, a los 71 años, devolviese en 1965 las riendas del grupo a los descendientes directos del fundador. Su elegido fue su sobrino Dionisio Romero Seminario, el menor de los hijos de su primo Dionisio Romero Iturrospe, a quien llamaba cariñosamente ‘Zorro’ por el parecido físico que de niño tenía con ese animal, y de grande por su astucia. Mejor preparado que don Calixto y mucho más sociable, Feliciano acercó al grupo a la capital, integró los negocios e incursionó con más fuerza en la banca para asegurar el financiamiento de sus empresas. Así, además de poseer casi el 8% de las acciones del Banco de Crédito (llamado Banco Italiano hasta antes de la Segunda Guerra Mundial), animó a otros agricultores piuranos y comerciantes limeños a crear un nuevo banco, con él como accionista principal. Fue así que en la década del cincuenta nació el Banco Continental. El mismo que 10 años después vendieron al banco estadounidense Chase Manhattan y que, tras ser expropiado por el gobierno militar, fue comprado en 1995 por el BBVA y el Grupo Brescia. Ya bajo el liderazgo del ‘Zorro’, el grupo apeló mucho a su astucia para aprovechar las oportunidades que los gobiernos de turno generaron con su aparente incapacidad para manejar el país. Con el gobierno militar perdieron las cuatro haciendas que don Calixto había adquirido con esfuerzo. Pero había que levantarse y seguir apostando a ganador. Fue entonces cuando aprovecharon la situación para crear el complejo industrial Textil Piura con los bonos de la expropiación. Compraron a muy bajo precio las subsidiarias de las empresas extranjeras que el gobierno estaba expulsando del país, con lo que se hicieron de los activos que luego les servirían para sentar las bases de lo que hoy son Ransa y Alicorp.

Pero la mejor jugada del ‘Zorro’ fue la toma del control del Banco de Crédito del Perú en 1979, por aquel entonces ges- tionado por el Banco Sudameris (donde participaban la banca italiana y la francesa). Aprovechó que el gobierno militar obligó a los extranjeros dueños de bancos a reducir su participación a 20% y así convenció a los demás socios peruanos de que lo apoyaran, y en la junta de accionistas del 30 de marzo de aquel año, en lo que denominaron la ‘Operación Entebbe’, logró el cambio del directorio y su elección como presidente, a pesar de no ser el principal tenedor de acciones. Según Enrique Vásquez en su libro Estrategias del poder, el Grupo Romero tenía en aquel entonces 11,8% de las acciones, mientras que los Brescia poseían 14,2%. Para otros, sin embargo, su mejor jugada no fue esa, sino más bien la forma en que evitó la estatización de la banca por parte del gobierno de Alan García en 1987. En ese momento, no solo impidió que el Estado se quedara con el banco al transferir las acciones de este a los trabajadores, sino que, una vez pasada la tempestad, se le abrió una oportunidad para hacerse de un porcentaje mucho mayor del banco y quitar a los Brescia la supremacía en la propiedad de la institución financiera. Algo que –se dice– generó cierto malestar en los Brescia, aunque los Romero aseguran que en la actualidad son amigos.

LA EVOLUCIÓN RECIENTE DEL GRUPO
Si bien ser hijo único del anterior líder (el ‘Zorro’) le facilitó a Dionisio Romero Paoletti el acceso al cargo de jefe supremo de todo el grupo, las decisiones sobre las empresas que lo integran –lo reconoce él mismo– se adoptan en un consejo fa- miliar (el ‘directorio de primos’ del grupo). Este directorio está conformado básicamente por los representantes de cada una de las cinco ramas principales de la familia que hoy componen la cuarta generación: los Romero Paoletti –a la que él pertenece y por la cual él da la cara en el directorio familiar de primos–; los Romero Guzmán, hoy representados en el directorio por su primo Calixto; los Romero Belismelis, representados por su primo Luis; los Onrubia Holder, por su primo José Antonio, y los Beeck Onrubia, por su primo Willy. Las tres primeras ramas son los descendientes del ‘Zorro’ Dionisio y de sus hermanos Calixto y Manuel Romero Seminario, mientras que las dos últimas son las de los hermanos José Antonio y María del Carmen Onrubia Romero. La rama Helguero Romero, que no está presente en el directorio por no tener un miembro varón en esta generación, completa el grupo. Ello no es casualidad. “Cuando vivíamos en Piura, en la hacienda, todos salíamos a jugar juntos: mi hermano Manuel, que era el mayor, yo, que era el segundo, mi hermana y mi hermano Dionisio, que era el menor”, recuerda Calixto Romero en un video de homenaje preparado para el benjamín de sus hermanos.

Curiosamente, a la única que no cita por su nombre es a su hermana Rufina. No se trata de falta de afecto hacia ella, sino simplemente del papel secundario que se asignó a las mujeres en las decisiones del grupo. A ellas las mantienen alejadas de los negocios. Aunque suena profundamente machista, para los Romero el lugar de las mujeres es el hogar. Según ellos, el tra- bajo de las mujeres de la familia es cuidar a los futuros líderes y asegurarse de que desde niños interioricen el concepto de pertenecer a una gran familia y se integren a ella. Es un aspecto cultural que viene desde los orígenes del grupo en la región de Soria (España). En ese contexto se conoce que es política del grupo que las mujeres de la familia cedan los derechos –mas no la propiedad– de sus acciones a favor de sus hermanos varones o sus padres, para que estos las representen hasta que sus hijos puedan hacerse cargo. Con ello, además, se evita la intromisión en las decisiones de elementos extraños y que pueden generar, según ellos, desunión (entiéndase, los esposos). En la tercera generación, por ejemplo, que estuvo liderada por el ‘Zorro’ Dionisio, la rama Beeck Onrubia no tuvo participación en las decisiones del grupo.

Es más, ni siquiera se permite que los esposos de las Romero laboren en las empresas de la familia, y la única excepción a esa regla ha sido la de Paolo Sacchi, esposo de Ana María, hermana menor de ‘Dioni’. Por su talento, Sacchi se ganó una gerencia en Alicorp en 1997 y tras escalar poco a poco logró tomar la gerencia general de la compañía en el 2012. De las seis ramas que integran el Grupo Romero en la actualidad, básicamente se tiene información, aunque muy limitada, de Dionisio y ‘Dioni’, pero en realidad existen 16 miembros varones en la cuarta generación (de 23 personas). Ellos tienen edades que fluctúan entre los 40 y 50 años y que se autodenominan ‘Los Primos’.

De ese conjunto de familiares, la rama más numerosa, con seis miembros varones y una mujer, es la de los Romero Belismelis, que se originó tras la unión de Manuel, hermano mayor de Dionisio, y Aracely Belismelis. Un matrimonio que permitió al grupo peruano generar lazos familiares con una prominente fa- milia salvadoreña, propietaria de tierras agrícolas y en su momento del Banco de Comercio de ese país, que luego fue vendido al Scotiabank. Sin embargo, Manuel nunca vio concretarse alguna alianza de negocios entre ambas familias, pues falleció de un cáncer hace más de 20 años. Fueron recién sus hijos quienes, una vez a cargo de la participación de su padre, han acercado a ambos grupos (uno de ellos, Luis, es integrante del ‘directorio de primos’). En el 2004, se unieron para ganar la concesión del puerto de Acajutla, uno de los dos más importantes de El Salvador. Las presiones de los sindicatos, sin embargo, obligaron al gobierno de turno a dar marcha atrás en el proceso y los negocios conjuntos tuvieron que esperar hasta el 2006, cuando se constituyó Ransa Centroamérica, filial de la peruana en la que los Belismelis poseen el 40%. Pero Aracely no es la única salvadoreña que se integró al Grupo Romero. En realidad, ella conoció a su fallecido esposo en el matrimonio de una amiga suya, Ana Silvia Guzmán, quien contrajo nupcias con Calixto, hermano de Dionisio y Manuel. Esa pareja se conoció en Estados Unidos mientras ambos llevaban cursos de especialización. De su unión nacieron cinco hijos.

Una rama familiar de la que no se sabe mucho es la de los Onrubia, tal vez porque el apellido Romero está relegado al segundo lugar, aunque habría que decir que gracias al trabajo de José Antonio, uno de los personajes más carismáticos de la tercera generación (a quien se comparaba con una ‘mosca burrera’, pues siempre andaba fastidiando a los demás), es la rama de mayor patrimonio dentro del grupo. Él, fallecido en el 2011, y su hermana María del Carmen siempre fueron los accionistas individuales de mayor participación en el grupo (por ejemplo, se hicieron de más del 40% de Inversiones Piuranas).

Sin embargo, José Antonio nunca reclamó el control del grupo. Y es que, en general, se confía mucho en la familia y no existen registros de cuestionamientos a las decisiones que adoptan sus líderes. Tanto es así que, por ejemplo, a pesar de no estar de acuerdo con invertir en el negocio del biodiésel, el ‘Zorro’ no objetó la decisión de ingresar a él que tomó la nueva generación a cargo del grupo.

Ahora ‘Dioni’ tiene muy claro que la internacionalización requiere de buenos socios. En el mundo empresarial, sin muchos recursos propios ni conocimiento del mercado al que se busca entrar, es poco lo que se puede hacer. Y esto último lo sabe por experiencia propia. Cuando su padre lideraba las empresas familiares se intentó internacionalizar el grupo financiero, sin mucho éxito. La adquisición del Banco Tequendama de Colombia en la década del noventa fue un claro ejemplo de ello. Siendo un banco pequeño, carecía de reconocimiento del público y siempre demandaba dinero para invertir y competir, pero sin generar utilidades. Al final, tras frenar las pérdidas, el grupo logró venderlo y dio marcha atrás en el proceso de internacionalización de aquel momento. “Si no se entra a otro país adquiriendo una empresa mediana o grande en su categoría, será poco lo que se conseguirá”, es la conclusión que sacó su padre luego del desafortunado hecho. De los errores se aprende.

Luego de tres años como jefe de todo el Grupo Romero y Credicorp (hace 10 años empezó con el rubro industrial), ‘Dioni’ ha dado pasos 
importantes para seguir el proceso de diversificación y retomar la internacionalización que se había planeado. En principio se retiró de los negocios pequeños y poco rentables, como su asociación con AmBev (la compañía cervecera que ingresó al Perú pero que no ha tenido el éxito que esperaba), la venta de automóviles (el Grupo Romero representaba a la marca Mitsubishi), la prestación del servicio de seguridad Orus, entre otros. Al mismo tiempo, ha buscado conocer el mundo de la explotación de recursos naturales (pesca y minería), que es la actividad económica principal en el Perú y en la que han estado siempre presentes el resto de grupos económicos, pero en el que los Romero jamás han intentado entrar por falta de experiencia. Además ha tratado de adelantarse a otros grupos con su incursión en negocios novedosos o de gran potencial, como es la producción de etanol y biodiésel, la administración de centros comerciales o la formación de empresas financieras que aprovechen la integración de las bolsas de valores de Lima, Santiago y Bogotá. Y para asegurarse de que sus empresas emblemáticas (Alicorp y Ransa) no se duerman en sus laureles, las ha lanzado a conquistar el mercado regional con metas muy ambiciosas de crecimiento. Alicorp, por ejemplo, tiene que estar entre las 200 empresas más grandes de la región en el 2015.

LA INTERNACIONALIZACIÓN
Dentro de su proceso de expansión internacional, actualmente Alicorp cuenta con operaciones físicas (plantas industriales) en Argentina, Colombia y Ecuador, y ha dejado de ser una empresa de alimentos básicos para convertirse en una de productos de consumo masivo (alimentos y cuidado personal y del hogar), industriales (desde insumos básicos hasta productos procesados para restaurantes) y de alimentación animal (mascotas y de engorde para consumo humano). La firma cada vez se enfoca más en productos con valor agregado y generación de marcas reconocidas que en procesos industriales. Una tendencia seguida en su momento por todas las transnacionales de consumo masivo, como han sido los casos de Procter&Gamble, Unilever o Nestlé. Para los Romero está claro que el crecimiento internacional de Alicorp solo es posible a través de compras. Adquisiciones que le otorguen una participación significativa para ser un jugador relevante en el mercado que ingrese. En Argentina es donde más se ha avanzado en esa línea. Con las compras de The Value Brand Company en el 2008, Alicorp se convirtió en la tercera empresa en productos de cuidado personal, muy cerca de Unilever y Procter&Gamble. Ello le permite competir de igual a igual con ellas y armar un portafolio de marcas con una mayor aceptación del público. Es más, sobre esa estructura puede construir su categoría de productos de cuidado del hogar, poco explotada hasta ahora en ese país. Y ya en suelo argentino no perdió el tiempo en incursionar en el resto de categorías de Alicorp. Así, adquirió la fábrica de galletas Sanford en el 2010, que le dio el 30% del mercado de galletas de ese país, y un año después, las empresas de pastas Italo Manera y Pasta Especiales. De esta manera obtuvo el liderazgo en la categoría de pastas de alto valor. Hoy la firma está en pleno proceso de reorganización para integrar todos sus negocios.

En Colombia y Ecuador su ingreso ha sido un poco más modesto. En el primero entró en la categoría de productos de cuidado personal como Propersa y en el segundo a la de helados como Eskimo. Sobre ellas se ha tratado de montar una red de distribución para el resto de productos de Alicorp, que hoy son abastecidos desde las plantas del Perú. Un proceso similar se tiene en Centroamérica, donde la empresa tiene mucha fuerza, pero no ha montado ni adquirido plantas por ser mercados pequeños. Su red de distribución en Colombia y Ecuador, sin embargo, es muy limitada, y, por ello, lo que se ha buscado antes de seguir haciendo compras en esos países es reforzar la distribución. Y es aquí donde entra a jugar Ransa, firma logística del grupo. Si bien se ha buscado que ambas vayan de manera independiente en sus procesos de internacionalización, el ingreso de esta última a un mercado facilita el de Alicorp, al menos con la exportación de productos. Es más, Ransa ha sido la que ha abierto el camino en Centroamérica. Allí, sin plantas de Alicorp, primero había que tener la red logística sobre la cual montar el negocio. Por eso hoy en día es muy importante para el grupo que Ransa continúe su expansión internacional.

En ese contexto, la meta del grupo es que Ransa ingrese lo más rápido posible a Colombia. Lo que planean los Romero es reforzar la red de distribución de Alicorp en ese país, y luego posiblemente ingresar a Chile, donde el grupo nunca ha podido incursionar con éxito debido a la fortaleza de las empresas chilenas. Para entrar a ambas plazas, Ransa requiere de recursos que no posee (su facturación actual es de apenas US$250 millones) y de clientes que le permitan financiar las inversiones (las ventas de Alicorp no sustentarían por sí solas una red como la de Ransa). Por ello, ahora evalúa algunas opciones de ingreso. En principio, luego del éxito alcanzado en Centroamérica con su asociación con la familia Belismelis para crear Ransa Centroamérica, la prioridad es buscar un socio local en cada uno de los países. Lo difícil en este esquema es encontrar grupos locales con los cuales los Romero puedan sentirse cómodos.

Este tipo de relaciones no las tienen en Chile o Colombia. Sin embargo, en el país del sur sí cuentan con grupos afines con los que ya han tenido negocios. Allí barajan cuatro posibles socios, que faciliten el rápido acceso a clientes: la familia Von Appen, operadora portuaria con negocios logísticos en Sudamérica y Europa (le podría abrir a Ransa el puerto de Hamburgo) y con quien tienen una sociedad en el puerto de Arica; el grupo Paulmann, dueño de Cencosud y en búsqueda de reducciones de costos para competir con WalMart en Chile; el grupo estatal ENAP, con quien están asociados en Primax y que les ofrece su red de distribución de combustibles, y, por último, el grupo Sudamericana, agencia marítima y de servicios logísticos con operaciones en toda la región con la cual están asociados en el negocio marítimo. Cada socio le brinda un tipo de distribución diferente. Hasta el momento, al parecer, el más atractivo para los intereses futuros del Grupo Romero sería Paulmann, pero incluso se baraja la posibilidad de asociarse con más de uno en ese país. Estas asociaciones son muy importantes para la empresa. Y lo sabe muy bien.

En el caso de Colombia, en cambio, por ahora se manejan solo oportunidades con autoridades portuarias, como la de Buenaventura o Cartagena. En ese mercado aún no hay opciones con grupos que le ofrezcan la oportunidad del retail, algo que a los Romero les interesa mucho por el volumen de negocios que le puede aportar a Ransa. En ese país la penetración del retail es aún muy baja y debe crecer significativamente en los próximos años. “De todas maneras iremos” a Chile y Colombia, ha afirmado en una entrevista para el diario El Comercio Emilio Fantozzi, gerente general de Ransa. Mientras tanto, las inversiones no se detienen. En Ecuador, por ejemplo, lograron ingresar en el 2010 con la construcción de un centro de distribución de consumo masivo y la alianza con el grupo local de distribución Alarcón. En esa línea, este año están construyendo, con una inversión de US$7,5 millones, un nuevo centro de distribución en Guayaquil y uno en Tegucigalpa (Honduras). En Honduras ya se contaba con uno construido en el 2010, y lo están complementando con la ampliación del frigorífico de El Salvador. Una inversión conjunta de casi US$11 millones que refuerza su presencia en Centroamérica.

Complementariamente a los socios que están buscando en los países a los que esperan ingresar, también evalúan la posibilidad de integrar a un socio en la matriz peruana, el cual no necesariamente sería minoritario. Y esto es un cambio interesante de la nueva gestión de ‘Dioni’ y sus primos. A diferencia de los líderes anteriores del grupo, en esta generación no se teme contar con socios que puedan ser más grandes o tener participaciones minoritarias si con ello se puede tener un negocio más grande y aprender más. El proceso de búsqueda de un socio para la matriz peruana comenzó a finales del 2011. Casi un año antes se empezó a preparar a Ransa para ello. A inicios del 2011 se escindió de Ransa el bloque patrimonial que integraba las acciones de todas las empresas del grupo que ella controlaba. Así, la compañía quedó lista para el ingreso de un nuevo socio. Con esa operación, el capital social de Ransa se redujo de S/.466 millones a S/.177 millones y se retiraron las acciones que tenía en Textil Piura, Compañía Universal Textil, Alicorp, Consorcio Naviero Peruano, Trabajos Marítimos (Tramarsa), Corporación Pesquera Giuliana, Grupo Piurano de Inversiones, Compañía Almacenera (CASA), Corporación General de Servicios (Cogesa), Industria del Espino, Palmas del Espino, Van Intercorp y MZ Inmobiliaria y Desarrolladora (dueña de Minka y Plaza del Sol). Todo este  bloque patrimonial fue transferido a Inversiones Piuranas, que actúa como uno de los varios holdings que posee el grupo familiar (Grupo Piurano de Inversiones y Van Intercorp son otros que actualmente usan).

Si bien se inició en el 2008, la estrategia de internacionalización de sus negocios industriales fue madurando por lo menos desde el 2005. Ya es sabido que no se trata, de ningún modo, de un proceso sencillo. Es más, en la medida en que los países de la región están en una posición económica sólida, Alicorp tiene cada día más complicaciones para encontrar operaciones que pueda adquirir. Argentina es, por el manejo de política económica de sus gobernantes, la mejor opción para crecer. Alternativas como México o  Brasil, que le permitirían dar el salto que tanto busca, se vuelven cada vez más costosas. Y este mismo tiempo que se tomó para hacer sus primeras inversiones en plantas industriales del exterior es el que se ha tardado ‘Dioni’ en iniciar el proceso de internacionalización de los negocios financieros del grupo. En el 2009 ingresó a manejar Credicorp, que integra al BCP, Atlantic Security Bank, BCP Bolivia, Pacífico y Prima AFP, y no ha sido hasta el 2012 que empezó la internacionalización. Al igual que en el tema industrial, no internacionalizará todo, sino solo aquello en lo que realmente exista una oportunidad de negocio. Antes de lanzarse “hay que entender las herramientas que son importantes para alcanzar el éxito”, dice ‘Dioni’. De ahí que su primera experiencia no fuera comprar un banco comercial. En ese tipo de negocio el tamaño es muy importante y el grupo carece de recursos suficientes para adquirir un banco grande en otro país. La apuesta fue crear un banco de inversión que atienda al naciente mercado integrado de valores de las bolsas de Lima, Santiago y Bogotá. Para ello adquirió Correval de Colombia e IM Trust de Chile. Una operación mucho más sencilla y focalizada en un segmento específico. Los resultados que aquí se obtengan gatillarán las nuevas incursiones del área financiera, siendo el segmento asegurador el más cercano a operaciones similares. Ya se han visto algunas alternativas en Ecuador y Colombia, pero no se ha logrado nada concreto aún. Lo más cercano es la creación de una compañía de seguros de vida en Bolivia, que complemente las operaciones de seguros del BCP Bolivia (hasta ahora Pacífico solo cuenta con operaciones de seguros generales en ese país).

LAS PROYECCIONES DE LOS ROMERO
En el ámbito local, además del biodiésel, negocio en el que han empezado la producción y exportación en el 2011, los Romero ya participan en la pesca, con Pesquera Giuliana, nombre de la hermana mayor de ‘Dioni’, que falleció cuando aún era una niña. Para ello, dado que no tienen entre sus ejecutivos a personas que conozcan de este tipo de negocios, han tenido que buscar socios que aporten el conocimiento. Tras invertir US$35 millones para adquirir dos pequeñas pesqueras (Lila y Hamer), las aportaron como capital en Corporación Pesquera Giuliana, una empresa con activos por casi US$100 millones en la que son socios con las familias Falcone (Pesquera Centinela) y Pazos (Isla de Ons).

En los dos últimos años, a través de esta sociedad han adquirido una planta pesquera y de congelados del grupo Dyer (en US$5 millones cada una) y dos pesqueras (Pelagic Investment Group en US$3 millones e Inversiones Alamare en US$45 millones). Al cierre del 2011, la asociación se encuentra entre las 10 pesqueras de mayor tamaño en el país y sigue buscando opciones de compra para consolidarse entre las tres primeras para mediados de esta década. Sin embargo –es preciso indicarlo–, más allá de su empeño, es poco lo que han encontrado, pues a medida que el sector se ha ido consolidando, cada vez hay menos empresas a la venta y las pocas que lo están son muy caras. De no encontrar algo que adquirir, según la propia nueva estrategia del grupo, tendrían que salir del sector para no tener capital inmovilizado. Lo que se consiga o deje de conseguir este año definirá el futuro del grupo en este sector.

Pero sus aspiraciones no solo se quedan en el mar y los pescados. Complementariamente, actualmente el grupo tiene una opción de compra. El protocolo familiar aún no está listo, pero ya se trabaja en él desde hace un tiempo. El siguiente cambio de mando se debería dar en el 2030; aún hay tiempo. Por el momento se ha establecido que para que un familiar se incor- pore como empleado en el grupo se le pedirá un sobre el 30% del proyecto minero Río Blanco, en Majaz (Piura). La condición para ejecutar la compra es que se consigan los permisos sociales para operar, pero hasta ahora es poco lo avanzado en este sentido. Además han complementado el negocio de venta de combustibles que tienen con Primax –la cual ya han internacionalizado con sus operaciones en Ecuador– con la comercialización de lubricantes de la marca Shell. A este negocio le han puesto por nombre Nexo y esperan añadir más productos que se puedan comercializar a través de la red de estaciones de servicio. Primax, además, ha firmado un contrato con Tramarsa, también del grupo, para que esta última adquiera su primer buque tanque para transportar los combustibles de la primera a lo largo de la costa. Y en esa misma línea, Consorcio Naviero Peruano, que desde la década del ochenta era prácticamente un cascarón, ha adquirido un buque portacontenedores para cabotaje en el Perú. Hoy por hoy es el primer buque de bandera peruana en nuestras costas.

Las futuras inversiones de los Romero están claras. Ingresar a negocios extractivos (pesca y, tal vez, minería) para dotarlos de valor agregado como se hizo con Alicorp, al tiempo de reforzar los negocios de consumo masivo, centros comerciales y servicios logísticos, incluida infraestructura. Para ello necesitan cohesión al interior del grupo familiar, pues no necesariamente habrá un consenso sobre el futuro entre todos sus miembros. Lidiar con la familia en los negocios puede llegar a ser muy complicado. Más aún a medida que la familia crece. Actualmente son cinco los que deciden. Cada uno representa a una rama del grupo, pero la generación que sigue contará con 27 ramas y más de 60 miembros en total, así que incluso tener un representante por rama se volvería inmanejable. “La idea es tratar de mantener unido al grupo y para ello estamos viendo experiencias de otros grupos que han pasado por este trance”, dice ‘Dioni’.

El protocolo familiar aún no está listo, pero ya se trabaja en él desde hace un tiempo. El siguiente cambio de mando se debería dar en el 2030; aún hay tiempo. Por el momento se ha establecido que para que un familiar se incorpore como empleado en el grupo se le pedirá un nivel mínimo de estudios y experiencia en otras empresas mucho más exigente que el que se tiene para el resto de personal. Es claro –advierte Calixto a quienes le consultan sobre este tema– que hay que empezar a preparar a los nuevos miembros de la familia para que trabajen en otras actividades, pues no habrá espacio para todos en las empresas del grupo. En ese caso, si bien ‘Dioni’ no tuvo más opción que ser el líder del grupo, por ser el único vástago varón del líder anterior, sus hijos podrán elegir un destino diferente al suyo. Habrá muchos candidatos por su título; la competencia no se hará esperar. No muchas veces alguien tiene la oportunidad de trabajar para uno de los grupos peruanos más poderosos del país.