Los Lindley, la familia de origen inglés que llegó al Perú para crear la bebida emblema del país. La popular Inka Kola fue una de las tres bebidas en el mundo que superó en participación de mercado a la gigante Coca Cola. La transnacional al ser incapaz de ganarle, compró la marca y les dejó a los Lindley el embotellado. Hoy, con ocho plantas y tres megaplantas en camino, solo quieren completar su salto a una fabricante de alimentos bebibles. Quienes creyeron que los Lindley desaparecerían con la venta de la marca, se equivocaron: ellos están cada vez más activos.

Si hay algo por lo cual la familia Lindley puede sentirse orgullosa es por haber logrado defender su posición de dominio en el mercado peruano frente a la gaseosa líder en el mundo: Coca-Cola. El Perú es uno de los tres países, junto a Venezuela y la India, donde una bebida local superó en ventas a la gigante norteamericana. 

Hoy, aunque la marca Inca Kola le pertenece a la transnacional The Coca-Cola Company luego de comprarla en 1999, su marca Coca-Cola aún no puede desplazar a Inca Kola en las preferencias del público (en el 2011 Inca Kola tenía el 26% del mercado, mientras que Coca-Cola estaba en 25,5%). Cabe anotar que, tras la compra, la empresa esta- dounidense retiró el apoyo comercial a la bebida amarilla para “dejarla morir” y que su gaseosa emblema se posicionara en el primer lugar. Esto, sin embargo, generó que apareciera competencia de otras bebidas similares y que el público se inclinara hacia las otras marcas y no hacia Coca- Cola, por lo que tuvieron que reincorporarla a su portafolio y retomar el impulso comercial de Inca Kola. En India, en cambio, sí lograron eliminar a la marca local luego de comprarla, en 1995, y en Venezuela borraron a la competencia, Pepsi, luego de quitarle su embotellador y dejarla sin producto que vender ni mecanismos para distribuirlo.

Si bien los Lindley vendieron su marca estrella a su rival por US$300 millones, se quedaron con el embotellado y la distribución y permanecieron, así, en el negocio de las bebidas. Es más, acordaron comprar al embotellador que la empresa estadounidense tenía en el Perú para sus otras marcas (Coca-Cola, Sprite y Fanta), de modo que los Lindley pasaron de ser los embotelladores de Inca Kola para convertirse en los embotelladores de todas las marcas de la transnacional. Un negocio mucho más rentable y que le exigía menos esfuerzo y desgaste comercial y económico que competir contra Coca-Cola. Gracias a esta jugada hoy Corporación Lindley embotella el 67,3% del mercado nacional de gaseosas (seis veces por encima de su principal competidor, el Grupo Añaños). Además, al no tener que enfocarse en defender a una sola marca, la empresa ha podido diversificar su portafolio de bebidas con éxito y hoy suma a las gaseosas sus participaciones en el mercado de néctares, con 46,2% del total envasado; en el de aguas, 39,5%; en el de isotónicas, 21,9%; y en el de energizantes, 15,5%. Es tal el dominio que tiene hoy Corporación Lindley que, en el ejercicio 2011, seis de los productos que embotella estuvieron entre las diez gaseosas más consumidas en el mercado peruano: Coca-Cola, Fanta, Sprite, Inca Kola, Crush y Kola Inglesa.

DE LONDRES A LIMA

Corporación Lindley forma parte del selecto club de empresas peruanas que han pasado los cien años de existencia. Más importante aún, no solo con vida, sino ocupando el primer lugar de su categoría. Si bien Inca Kola es considerada la bebida nacional, su historia comienza con un migrante inglés, José Robinson Lindley. Nacido en 1860 en Sheffield, una ciudad al norte de Londres, se casó a muy temprana edad con Martha Stoppanie, nacida en el mismo pueblo, pero de ascendencia italiana.

Orientada a la industria del hierro y del acero, esa localidad inglesa, al igual que el resto de ciudades del interior en Europa, dejó de ser un lugar atractivo para vivir tras la crisis económica que afectó al Viejo Continente durante la segunda mitad del siglo XIX y que se agudizó con la Revolución Industrial. Al ser de clase media y no tener un trabajo estable, la joven pareja Lindley-Stoppanie decidió buscar nuevos horizontes en Amé- rica, un continente lejano del cual escuchaban con frecuencia muchas historias de gente que lograba riqueza rápidamente. A pesar de que la mayor parte de ciudadanos británicos emigró a Estados Unidos en busca de mejor fortuna, los Lindley decidieron viajar a América del Sur. A inicios de la década de 1880 llegaron a Chile, que acababa de salir victorioso de su guerra contra el Perú y Bolivia. Seis años más tarde, tras un fuerte terremoto que afectó seriamente al país del sur, los esposos Lindley, ya con cinco niños, decidieron mudarse al Perú.

En Lima, don José consiguió empleo en la empresa de vapores The Pacific Steam Navigation Company, pero al poco tiempo renunció para ingresar a trabajar en un rubro que, aún no lo sabía, sería su vida y la de toda su familia: una fábrica de aguas gasificadas en el Callao. Por aquel entonces, 1889, existían al menos diez plantas embotelladoras en la capital y en su mayoría eran de alta tecnología para la época. Curiosamente, don José se alejó un tiempo de las aguas gasificadas para empezar su primer negocio: un depósito de cerveza en el cruce del jirón Ucayali y la calle Zavala, en el centro de Lima. Allí comercializaba los productos de Backus y Johnston. Durante diez años aprendió del negocio, y mientras aprendía y crecía también aumentaba la familia. Tuvo tres niños más. En total fueron cinco varones (José, Alfredo, Nicolás, Antonio e Isaac) y tres niñas (Martha, Victoria y Ana).

Pero su estadía en la comercialización de cervezas tampoco fue definitiva. Con lo ahorrado hasta entonces, se mudó muy cerca de la planta de la empresa Backus, en el Rímac, donde era fácil tener acceso al agua. Don José se dio cuenta de que, si bien el segmento de cervezas era lucrativo, en gaseosas había mucho más espacio, pues se trataba de un producto que consumía toda la familia. Y, aunque había muchas marcas, ninguna había logrado las preferencias del consumidor. Esto generaba, además, la oportunidad de ir más allá de la distribución e incursionar en la producción, por lo que apostó por convertirse en un fabricante de aguas gaseosas. Así, en 1910 constituyó la Fábrica de Aguas Gaseosas La Santa Rosa, que distribuía sus productos desde su depósito en el Cercado de Lima. Con el apoyo de su esposa y de sus hijos mayores en la parte productiva y comercial, don José compró un terreno de solo 200 m2 en el jirón Cajamarca, en el Rímac, a espaldas de la Alameda de los Descalzos. Al ser su familia la dueña y, a la vez, sus miembros los empleados de la planta, se mudó con todos sus hijos al segundo piso de la fábrica, donde vivió hasta su muerte.

Como en la mayoría de negocios impulsados por familias emergentes, el inicio empresarial fue complicado para los Lindley. Sobre todo si se tiene en cuenta que solo en la zona del Rímac existían varias embotelladoras de gaseosas con mejor tecnología, más espacio y más personal que La Santa Rosa. Pero ese no era ningún impedimento para los ingleses. La empresa familiar aprovechó la demanda de bebidas no atendida de las zonas periféricas de la capital, y así se fue consolidando. Su éxito se debió a la integración y al esfuerzo de sus miembros para llevar adelante el proyecto iniciado por don José. La empresa y la familia en aquel momento –y hasta ahora– estaban formadas bajo el mismo principio: el de la colaboración de todos con todos, incluidos los trabajadores.

En su primera etapa como empresarios, doña Martha y sus hijas elaboraban a mano el jarabe para las bebidas gaseosas. Lo hacían mediante un proceso muy agotador de mezclado manual de los ingredientes, pues había que convertir el azúcar y demás elementos sólidos en una masa semilíquida que mantuviese un sabor muy similar en cada preparación. Mientras, sus hijos varones y su esposo se encargaban del llenado manual de las botellas de tapa de bola, su lavado y la distribución de los productos. El hijo mayor, José, era el técnico de las máquinas; Nicolás, el segundo, atendía en el depósito de la calle Zavala, en tanto que los tres menores –Antonio, Alfredo e Isaac – eran los operarios.

A diferencia de lo que ocurre en la actualidad, que tienen marcas insignia, al inicio tuvieron muchas marcas menores y ninguna emblemática, con diversos sabores e incluso colores, para tratar de atender todas las posibles necesidades del mercado. Entre 1910 y 1935 produjeron y comercializaron una cartera muy diversa de bebidas que hoy casi ni se recuerda: Primola, Soda Water, Champagne Kola, Hopale, Kola Rosada, Ginger Ale, Lemon Squash, Orange Squash, Fresco Rista, Vimto y Delaware Punch. Curiosamente, tal vez por el origen de la familia, todas las marcas contaban con nombres ingleses, y no se le ocurría a don José el uso de una marca como Inca Kola.

NACE LA INCA
El negocio familiar estuvo al mando de don José R. Lindley desde 1910, cuando se creó la fábrica, hasta 1928, cuando, ya agotado, decidió pasar la posta a su hijo mayor, José. Para ello, transformó la compañía familiar en una sociedad anónima y repartió el 70% de las acciones de la empresa entre sus hijos, en función del tiempo que llevaban en la fábrica y del tipo de labores que hacían. El 30% restante, que le permitía ejercer control sobre los demás y resolver cualquier disputa futura posible, quedó en su poder hasta 1932, cuando falleció. Doña Martha, su esposa, heredó esas acciones. Además de una nueva estructura, la firma cambió de nombre por el de Fábrica de Aguas Gaseosas Santa Rosa de José R. Lindley e Hijos S.A.

Con José Lindley Stoppanie a la cabeza, la empresa experimentó un gran cambio. Consciente de las desventajas que tenía frente a su competencia, y gracias a sus conocimientos técnicos y de producción, optó por acelerar los procesos y adquirir una máquina semiautomática de llenado. Esa decisión le permitió mejorar la productividad de la fábrica, y así se pasó rápidamente de embotellar una unidad por minuto a embotellar 18. Además, innovó en la distribución y adquirió un camión Ford T, el primer vehículo de carga de la época y que aún se conserva en el patio de acceso de la fábrica (ver página 109). Hasta aquel momento, la distribución se hacía en una carreta jalada por mulas. Y, por si fuera poco, reemplazó el sistema de tapado de los envases, al dejar de lado los métodos tradicionales de bola y de corcho para empezar a usar la tapa de lata o chapa, mucho más eficaz y salubre. Con ello, aunque resulte paradójico por estos días, se pudo mejorar la higiene de los productos y, sobre todo, abaratar los costos, acelerar los procesos y mejorar significativamente su posición competitiva.

Todos los años como técnico en la empresa le abrieron los ojos a José Lindley Stoppanie para implementar estas mejoras. De ahí que se volviera obligatorio para los miembros de la familia laborar en todas las funciones de la empresa, pues solo eso les permitiría conocer a cabalidad el potencial de su negocio.

Aunque los cambios suenen espectaculares para aquel momento, el gran aporte de José hijo llegó en 1935, cuando creó una bebida con la que quiso conmemorar los 400 años de la fundación de Lima y, además, ganarse un espacio en el mercado. Una gaseosa que se convertiría, años después, en la bebida emblema del Perú. La primera Inca Kola salió en dos presentaciones: botella transparente y botella verde. José, quien creyó que estaba revolucionando la parte técnica del negocio, en realidad fue un gran marketero.

Se dice que la inspiración detrás del sabor de la Inca Kola es la hierbaluisa, una infusión tradicional. Sin embargo, allegados a los Lindley afirman que se trata de una mezcla de frutas. Lamentablemente, José hijo no pudo ver los resultados de su lanzamiento, pues murió en 1936, apenas un año después de que los limeños conocieran esta nueva bebida y tras solo ocho años en el cargo. La familia, que había visto en él al sucesor de don José Lindley padre en la gestión del negocio, tuvo que reponerse rápidamente y entregó la posta al siguiente hermano mayor: Nicolás. Sin embargo, les preocupaba que Nicolás era apenas un par de años menor que José y que, según comentaba su padre, un padecimiento genético en el corazón los condenaba a morir temprano. El encargo que asumió Nicolás no fue nada sencillo de llevar a cabo pues, además de contar con 54 años –una edad avanzada para la época– y una delicada salud por el esfuerzo físico desplegado en el pasado, debió lidiar con los rezagos de la crisis económica de 1929, la Primera Guerra Mundial y, posteriormente, la segunda, las cuales generaron a la compañía graves problemas de abastecimiento de insumos. Por si eso fuera poco, debía enfrentar localmente la competencia feroz de una bebida que se había impuesto en el mundo entero: la Coca-Cola. Un año después de lanzada Inca Kola, la familia Barton, una de las tantas que en Lima se había dedicado a embotellar bebidas gaseosas como los Lindley, obtuvo un acuerdo con Coca-Cola y se convirtió en el embotellador de la gaseosa negra en el país.

No fue fácil para don Nicolás posicionar su producto, que era nuevo y debía demostrar sus virtudes frente a una bebida ya reconocida y amada en el mundo entero: la Coca-Cola. Un conjunto de preocupaciones y exigencias que, si bien supo manejar, debilitaron aún más su salud y desencadenaron su muerte en 1945, con un periodo de gestión idéntico en extensión que el de su desaparecido hermano mayor. Su defunción cayó como un baldazo de agua fría a la familia. En solo 15 años habían fallecido tres líderes del grupo. El padre, el hijo mayor y Nicolás. Además, Antonio y Alfredo, los siguientes hermanos en la lista de posibles candidatos, murieron en 1937 y 1939, respectivamente. La muerte les estaba jugando una mala pasada, y el mito de que los Lindley estaban condenados a irse tempranamente parecía ser realidad.

LA LLEGADA DE “EL MÍSTER”
Tras el deceso de Nicolás se llevó a cabo una asamblea familiar en la que participaron los hijos de don José que aún vivían (Isaac, el único varón que quedaba, y sus hermanas), y también las esposas de los hijos fallecidos. Todos los presentes, por acuerdo general, eligieron a Isaac Lindley como el nuevo líder del grupo. Sin quererlo, el menor de los hermanos se hacía de una responsabilidad que 15 años antes no se imaginaba hubiera tenido que afrontar. Tras un periodo de adaptación al nuevo puesto, en 1950 inició el proceso de expansión de la compañía de la mano de su producto estrella y el único en ese momento: la Inca Kola. Todas las demás marcas que manejaba la empresa desaparecieron, pues era claro que había que enfocar los esfuerzos en una sola. Para la expansión al resto del país, era consciente de que no podía invertir en el montaje de plantas, por lo que personalmente pactó convenios con fábricas embotelladoras locales para que produjeran la gaseosa amarilla. Fueron acuerdos ad hoc, según las exigencias de las partes con las que negoció (no podía ser muy exigente), pero que tenían algo en común: el embotellador podía manejar su empresa como quisiera, pero debía adquirir el concentrado de Lima. Con ello, si bien no era el mejor de los negocios, logró que su marca tuviera presencia nacional, masificó su consumo y mejoró su recordación en un contexto en el que Coca-Cola ya estaba muy bien posicionada en Lima y en varias ciudades del país.

Los principales acuerdos de embotellado durante su gestión –la más larga en la historia familiar, con 44 años como presidente del grupo–, fueron con los Cassinelli, para que embotellaran Inca Kola en Trujillo y administraran una planta que algunos familiares tenían en Piura; con los Panizo, que se encargaban de la producción en Ica; con los Siu, que manejaban las operaciones del Cusco y Arequipa; con los Martorell, que operaban una planta en Tacna y atendían a Moquegua; y con los Higuchi, que operaban en la selva central. A ellos se sumaban algunos grupos menores. En total se contaba con nueve acuerdos de franquicia. El mismo estilo empresarial de The Coca-Cola Company, pero en versión peruana.

Las franquicias, sin embargo, si bien le dieron presencia nacional, no garantizaban el éxito rotundo de la bebida. En realidad fue el duro trabajo de Isaac lo que contribuyó a este logro. Además de madrugar para trabajar, ocuparse de la operación de la planta y llevar la administración, Isaac se encargaba personalmente de la distribución de sus bebidas. En ese sentido, sin quitar mérito a sus predecesores, fue el principal gestor de lo que han llegado a ser Inca Kola y el Grupo Lindley en sí. “El Míster”, como lo llamaban los amigos de sus hijos y algunos clientes, siguió el ejemplo de su padre y de sus hermanos, y se dedicó él mismo a la producción y distribución de sus bebidas en la capital.

A Isaac la vida le sonrió económicamente. Continuó el ejemplo de su padre y mantuvo su residencia en los altos –ya remodelados– de la planta en el Rímac, y a partir de adquisiciones de terrenos colindantes, sobre todo de las curtiembres que quedaban a la espalda de su planta y que tenían salida a la Alameda de los Descalzos, amplió su fábrica hasta el tamaño que tiene actualmente (de los 200 m2 que tenía el terreno original se pasó a más de 4.000 m2).

Otro detalle que resalta en don Isaac es su forma de criar a sus hijos. Así como su padre lo llevó a laborar a la empresa desde los ocho años, él impulsó a sus hijos a hacer lo propio. Johnny, su único hijo varón, y sus primos estaban “obligados” (en realidad les gustaba) a cumplir tareas en la fábrica después de clases y los sábados. “Cada vez que salíamos del colegio e íbamos a su casa en el Rímac, sabíamos que había que ayudar un rato en la planta. Normalmente nos encargábamos del pegado de las etiquetas, que era manual”, recuerda Juan Figuerola, compañero de estudios del entonces pequeño Johnny Lindley Taboada, hoy conocido como don Johnny.

INCA KOLA, LA BEBIDA DE SABOR NACIONAL
Al tiempo que imitaba en sus hijos la crianza que le dio su padre, “el Míster” se empeñó en seguir mejorando y haciendo crecer el negocio familiar. Se apoyó mucho en su hijo Johnny. Desde 1948, dirigido por su padre, Johnny fue ganándose un espacio en el manejo de la empresa y finalmente jugó un papel importante en el crecimiento de la compañía. Cuando asumió su primer cargo, su estrategia en conjunto fue asociar a Inca Kola con las delicias de la comida peruana. Una unión que hoy parece natural y que por entonces se lanzó con un eslogan creado por Johnny, el gran creativo del grupo: “Inca Kola, la bebida de sabor nacional”. “Una asociación que fue una genialidad de parte de Johnny, así lo niegue”, opina su primo Jorge Taboada, y que marcó un hito en las ventas del producto, pues generó un rápido crecimiento de ellas, agrega. Más tarde, a la vinculación ya ganada con la comida se unió una cada vez más evidente con la cultura peruana en general. Algo inusual para la época, en la que era común afanarse por lo importado y no por lo local.

Del ingenio de Johnny surgieron nuevos comerciales, con frases como “El sabor de tu alegría”, “La fuerza de lo nuestro”, “El sabor que nos une” y “La bebida del Perú”. Además, fue el creador de “La hora Inca Kola”, hoy relanzada en las principales radios locales. Y es que, como dice 
su sobrino Alfredo Arredondo, “Johnny no solo les sugería cosas a las agencias de publicidad, sino que les decía qué hacer”. Y sus ideas eran todo un éxito. Pero ese éxito no pudo repetirse con otras gaseosas que creó la empresa. En 1971, los Lindley se animaron a probar suerte con una nueva marca. Esta vez se orientó al segmento infantil, para tratar de generar en ellos el hábito del consumo. Una estrategia de venta que muy pocos habían estudiado hasta ese momento y que hoy es común. Con el nombre Bimbo se lanzó una colección colorida de bebidas en seis sabores (frutilla, naranja, lima-limón, mandarina, piña y cola). No generó el impacto esperado y fue desechada al poco tiempo, aunque hoy todavía se comercializa en Iquitos.

La misma suerte corrieron las marcas de agua Selva Alegre y Seltz, lanzadas en diferentes momentos, que no pudieron superar el liderazgo de San Luis, el agua embotellada de la competencia. La única marca ajena a Inca Kola que logró tener éxito, aunque en una categoría totalmente distinta a la de bebidas gaseosas, fue Frugos, que hoy, a pesar de la creciente competencia, mantiene el liderazgo con 46,2% del mercado de néctares. Pero quienes creen que los Lindley solo saben de gaseosas, tendrían que conocer que con Isaac y su hijo Johnny eso cambió.

Curiosos de los cambios que ocurrían en el mundo, fueron promotores de tres proyectos que hoy tienen mucha importan- cia en sus rubros, aunque muy pocos los asocien a la familia Lindley. Se trata de la creación de la Universidad de Lima, en la que Isaac participó como uno de sus promotores en 1962; la participación de Isaac como socio fundador, en 1959, de Panamericana Televisión; y la creación de Radio Programas del Perú (RPP), en la que Johnny, el hijo de Isaac, fue socio fundador en 1963. En los dos últimos casos, los Lindley se quedaron hasta 1991, año en que vendieron sus participaciones a los Delgado Parker. Habría que mencionar que fueron la radio y la televisión los que mayor inspiración generaron en Johnny para crear sus eslóganes e ideas publicitarias.

LA AMARILLA SE UNE A SU COMPETENCIA
El 18 de octubre de 1989, cuando ocurrían las desgracias económicas del primer gobierno de Alan García, a las duras noticias para el grupo sobre devaluaciones y caída de la demanda se sumó la muerte de don Isaac. Johnny Lindley Taboada debió asumir el liderazgo de la empresa, pero creyó conveniente no continuar él solo. Como su hijo Johnny –el único varón y al cual le puso su mismo nombre– aún se encontraba estudiando y requería de algún tiempo para incorporarse a la empresa, empezó a considerar incluir gente ajena a la familia para apoyarlo en la gerencia general. Su idea se materializó en 1994 con el ingreso de Manuel Salazar y un grupo de profesionales de primer nivel que provenían de otras empresas de consumo masivo. Para ese proceso, Johnny acudió a un profesor de su colegio (el Anglo Peruano, hoy San Andrés) por el que sentía mucho respeto, don Luis Paredes Stagnaro, quien aún hoy es director titular de la empresa. Para ese momento, la familia Barton había salido del negocio del embotellado de Coca-Cola al vender su empresa –en 1991– a un consorcio integrado por las familias Picasso y Michell, que la renombraron como Embotelladora Lima.

El grupo de profesionales independientes traídos a la empresa de los Lindley generó en Johnny la inquietud sobre el futuro de la compañía y las decisiones que debería tomar a partir de ese momento. Era claro para ellos que en la batalla con Coca-Cola, si bien habían salido airosos, no 
era un triunfo inminentemente sostenible. La guerra comercial era desgastante y el sistema de franquicias de Inca Kola no era el óptimo. Además, la posible internacionalización de la bebida era complicada pues, salvo Asia y las comunidades peruanas en el exterior, las pruebas con el producto no fueron muy positivas. “Para nosotros, los peruanos, la marca Inca Kola y el color amarillo tienen un significado, pero para los extranjeros no es así. Había que buscarle algo que le diera sentido afuera, y si bien se intentó cambiándole de nombre en el exterior por el de Golden Kola, tampoco era muy claro para los extranjeros”, cuenta Johnny Lindley Suárez, hijo de don Johnny.

En ese contexto, ante la propuesta de The Coca-Cola Company de integrarlos a su sistema embotellador, los gerentes independientes que manejaban la empresa no dudaron en promover dentro del grupo familiar la aceptación de la oferta y, finalmente, en 1997, empezaron las negociaciones para que ello ocurriera. Todo se concretó en 1999. El acuerdo entre las empresas significó que Lindley cedería la gestión de marcas, el cobro de regalías y el tema del concentrado, para solo enfocarse en el rol de embotelladores, operadores y vendedores. Este acuerdo fue un proceso muy complicado, al que se incorporó Johnny hijo tras regresar de su maestría en el Bentley College de Estados Unidos. Y era complejo no solo por los aspectos administrativos o burocráticos, sino también por las implicancias culturales y sociales que tenía. Una de las principales razones por las cuales los peruanos querían a la Inca Kola era por su nacionalidad, porque era bien peruana. Fue un riesgo alto que decidieron tomar.

Pero también estaba en juego el futuro de los embotelladores de provincias y la imagen del grupo. Ellos se sintieron incómodos con la negociación de los Lindley y quienes consideraban “su rival”. Varios habían invertido en sus plantas para poder incrementar sus ventas y así enfrentar con mayor fuerza y eficacia a Coca-Cola, para vencerla. Decirles que ya no competirían con la gigante estadounidense y que pasarían a ser parte de ella no les hacía ninguna gracia, pues sentían que eso era lo mismo que aceptar una derrota que no les correspondía. Se sintieron más fastidiados aún cuando sus empresas fueron valorizadas por debajo de sus expectativas para ser compradas por los Lindley y, así, integrarlas al nuevo sistema de embotellado de Coca-Cola.

Cassinelli, el embotellador del norte, se retiró del sistema y devolvió la planta que tenía en administración en Piura; Panizo también se salió para lanzar su propia bebida amarilla denominada Don Isaac, en referencia al padre de don Johnny; Siu tampoco aceptó los términos de la propuesta y retiró del sistema sus plantas del Cusco y Are- quipa, algo que complicó a los Lindley en el sur, pues también perdieron la planta de Tacna de los Martorell. La única planta importante que lograron retener fue la de la selva central, que finalmente les fue vendida por los Higuchi.

Aun con todos esos problemas, la operación con Coca-Cola se llevó a cabo con éxito, y la temida resistencia de los peruanos a la alianza no sucedió. Era 1999 y empezaba una nueva historia para la familia Lindley, ahora como grupo embotellador aliado de su antigua rival. De otro lado, con la quiebra de los embotelladores de PepsiCo en el país, desapareció el principal competidor. Por entonces, los Añaños eran un grupo pequeño al que se veía sin posibilidades de crecer

Sin plantas en el sur, los Lindley decidieron llegar a un acuerdo con el embotellador de Coca- Cola para dividirse geográficamente el país. En ese momento, el embotellador oficial de Coca-Cola en el Perú era Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA), propiedad del grupo chileno Embonor. La división de territorios entre aquella y Lindley fue simple: ELSA se quedó con la mayor parte de la producción, así como con la comercialización de Inca Kola y de las marcas de Coca-Cola en los territorios del sur del país y la mitad de Lima, mientras que Corporación José R. Lindley se quedó con la producción y la comercialización para la otra mitad de Lima, gran parte del norte del país y la selva central.

Tras cinco años con ese esquema, el grupo chileno Embonor, consideró que no se podía continuar así y le propuso a los Lindley venderles su subsidiaria en el Perú. Aceptaron de inmediato y en el 2004, la corporación adquirió el 81,73% del capital social de la Sociedad de Cartera del Pacífico (Socap) y un porcentaje de las acciones de inversión de ELSA por US$129,9 millones. Socap era titular del 80,72% de las acciones comunes representativas del capital social de ELSA. Así, se convirtieron en dueños de las dos embotella- doras, las cuales fusionaron ese mismo año. Ya como únicos embotelladores y con operaciones en 14 plantas, don Johnny y su hijo emprendieron un proceso de racionalización y de mejoras en sus plantas. “Nuestro objetivo es quedarnos con cinco megaplantas para abastecer a todo el país”, explica Johnny hijo. Estas le permitirán explotar el elevado potencial de crecimiento del mercado de bebidas no alcohólicas del interior del país, elevar la productividad y consolidar el autoabastecimiento en las distintas regiones, según reportó el grupo en su Memoria 2011.

INVERSIONES LUEGO DEL CENTENARIO
En el 2010, las celebraciones por el centenario de la empresa fueron el motivo perfecto para renovarla. Así, modificó su logo de Corporación José R. Lindley a Corporación Lindley. Otro cambio trascendente fue la primera emisión internacional que hizo el grupo por US$320 millones con una demanda que superó siete veces la oferta. De ese dinero, alrededor de US$140 millones se destinaron a construir e instalar la planta de Trujillo, así como a implementar la planta al sur de Lima.

También se potenciaron las plantas, en línea con las cinco megaplantas que tienen por meta. Así, inauguró la planta del Callao que, con una inversión de US$35.9 millones, es la más grande de Sudamérica. Además, su capacidad de producción mensual aumentó de 5 millones a 12 millones de cajas, y se mejoró la eficiencia en el uso del agua y de la energía. En el sur, la corporación inició una línea de producción y amplió la planta de Tiabaya (Arequipa) con una inversión de US$17 millones, convirtiéndose en la más grande de la zona sur del país. Asimismo, la firma inauguró en Iquitos una planta con capacidad para procesar agua de lluvia, para lo cual destinó US$850 mil. Por último, en el 2011, tras invertir US$103 millones, implementó la planta Santa Rosa de Moche (Trujillo) que, si bien entró en operación a finales de ese año, se inauguró oficialmente a finales de agosto último. La megaplanta de Moche reemplazará a las de Sullana y Trujillo, en Mansiche, al tiempo que abastecerá a toda la zona norte del país. Queda pendiente la construcción de la megaplanta al sur de Lima, cuyas obras se iniciarán a finales de este año y empezaría a funcionar a inicios del 2014. Concentrará lo que producen la planta del Rímac, parte de lo que hace Zárate y lo que se hacía en la de Ica. También queda pendiente la megaplanta que se ubicará al sur del país –para unir la producción del Cusco y la actual planta arequipeña de Tiabaya–, cuya construcción comenzaría en el 2013 o el 2014, mientras que la quinta megaplanta aún no se ha definido. Lo más probable es que sea en Huacho y se encargaría de todos los productos no carbonatados del grupo.

Esta nueva configuración demandará, además, un cambio en la logística de distribución. Según ha adelantado la corporación, se planea firmar acuerdos con transportistas para tener un convenio a nivel nacional, lo cual debe enriquecer la capacidad de negociación y un desarrollo futuro de socios, además de contar con mejores estándares en su flota de vehículos. Cabe precisar que Corporación Lindley atiende a más de 260 mil clientes, ya que el canal minorista explica el 80% de las ventas. En una segunda etapa se buscarán lugares de distribución para hacer cross docking (manipuleo de carga en tránsito a un punto de venta), lo cual permitirá que salga un camión cargado de muchos productos de la megaplanta y que vaya a un centro de distribución donde se pueda hacer un mix de pedidos y empaques. De allí podrá redistribuirse a otras zonas.

Pero el cambio más importante está en camino. En la corporación saben que el futuro de la empresa no está en las gaseosas. Al público ahora le gustan las bebidas inteligentes, productos diferentes con menos calorías y que les provean de salud. Con esta nueva orientación, ha comenzado a apuntar al segmento adulto joven y, bajo el paraguas de Frugos, en el 2010 lanzó Aquarius, una bebida sin gas elaborada a base de frutas. Los sabores introducidos fueron manzana, pera y piña, a los que en el 2011 se añadió el de naranja. El éxito de este producto se refleja en que su participación de mercado, dentro de la categoría Aguas Funcionales, alcanza el 85% en todo el país y el 95% en Lima. Por su parte, el lanzamiento de Hugo, bebida elaborada con leche y jugo, fue el primer intento en esta orientación y la primera experiencia en el segmento de lácteos que captó el interés de la firma. Sin embargo, aunque se le dio mucho impulso para atraer al público juvenil, al final se la tuvo que retirar del mercado por falta de demanda. Paralelamente, Lindley reemplazó con éxito a la Inca Kola Light por la Inca Kola Zero, con igual sabor y cero azúcar, para el público que quiere estar en forma. Con esto se uniformizó el nombre de las light que usa Coca-Cola para sus marcas. Además, planea explotar el desarrollo del segmento de otras bebidas, como las energizantes, isotónicas, aguas, aguas frutadas, entre otras, a la par del segmento de jugos. Las cinco megaplantas apuntan en esa dirección.

“Hay la visión de que nuestro portafolio será más diverso y tal vez lo que se venda en unos años sean aguas de múltiples funcionalidades y no gaseosas, o jugos de mil variedades. Pues bien, yo quiero producir eso: que desde ahora me conozcan como Lindley, una empresa con un portafolio completo de bebidas no alcohólicas. Somos una empresa de alimentos bebibles, y eso te cambia totalmente la fórmula”, afirma Johnny Lindley Suárez, hoy a cargo del grupo.

Además, la empresa mira más allá de las fronteras peruanas. Si bien la actividad exportadora ya comenzó con envíos de Powerade a Ecuador y Bolivia, la corporación ha estado evaluando mandar Frugos a este último mercado (y, eventualmente, a Paraguay). La idea es aprovechar el sistema Coca-Cola para conquistar oportunidades en Latinoamérica con marcas y productos que no fabriquen esas franquicias. Asimismo, la corporación podría evaluar posibles alianzas regionales con otras embotelladoras. El manejo de megaplantas, nuevos sistemas de distribución y posibles expansiones regionales demandará que la Corporación Lindley tenga prácticas de clase mundial en procesos industriales, logísticos y comerciales. A ello se sumará un mayor esfuerzo por tener un desarrollo sostenible.

Por lo pronto, mientras sus planes se hacen realidad, la Corporación Lindley espera crecer 6% en el 2012. Según un estudio de Apoyo Consul- toría, el mercado de bebidas gaseosas facturará US$1.000 millones este año, así que el crecimiento no será nada despreciable. Además, las bebidas gaseosas han llegado a constituir el 2% de la canasta familiar, porcentaje nada despreciable considerando que es un producto accesorio, no uno básico. Los Lindley, por tanto, tienen mucho por crecer.