Carlos Rodríguez-Pastor Persivale, líder de Intercorp, ha dirigido durante casi 17 años el destino del antes llamado Grupo Interbank. Gracias a su audacia y visión ha convertido las empresas heredadas de su padre en un imperio que genera ingresos por más de US$ 3 mi millones. Solo ha concedido una entrevista en toda su vida y en sus tiempos libres escala hasta las cimas del Himalaya.

La torre Interbank, diseñada por el arquitecto Hans Hollein, consagra la figura de la arquitectura postmoderna, en uno de los hitos arquitectónicos de Lima. El edificio –irreverente, atrevido y moderno– irrumpió en el paisaje capitalino para rediseñarlo para siempre. Carlos Rodríguez Pastor, "CRP", como lo tratan familiarmente sus colaboradores, es similar: irreverente, transgresor y visionario. Y desde que ingresó a la escena empresarial peruana en 1995, al hacerse cargo del cuarto banco más importante del país, ha cambiado la manera de hacer negocios en el Perú.

Su historia lo demuestra: heredó la gestión de un banco de un tamaño relativamente grande y fue lo suficientemente audaz para impulsarlo y convertirlo en el imperio que es hoy. CRP pasó de liderar un banco y una compañía de seguros a un conglomerado de negocios de comercio minorista, turismo, servicios y educación, entre otras empresas, que reporta ingresos por más de US$3 mil millones al año.

Intercorp (antes denominado Grupo Interbank) agrupa más de 30 empresas. La compañía ‘madre’ de su grupo, Intergroup Financial Services, genera utilidades por alrededor de S/.541 millones y en total emplea a más de 6.300 personas (a diciembre del 2011). Por si esto fuera poco, CRP ocupa el puesto 674 en la lista de multimillonarios de Forbes, con una fortuna que asciende a US$2 mil millones. Él y Eduardo Hochschild, con una fortuna de US$2.200 millones en el puesto 578, son los únicos peruanos que han logrado colarse en la famosa lista que congrega a las personas con fortunas que superan los US$1.000 millones en todo el orbe.

Pero ¿quién es CRP? ¿Cuáles son sus raíces? ¿Cuál es su filosofía? ¿Cómo ha logrado crear el Intercorp que hoy conocemos? ¿Qué quiere para el futuro?

Al igual que la mayoría de grupos económicos en el Perú y en Latinoamérica en general, él prefiere mantener todas estas interrogantes como parte de su perfil bajo. Casi nunca ha concedido una entrevista, e incluso sus pares lo catalogan como un personaje muy difícil de ubicar. Como dice su eslogan bancario, “el tiempo vale más que el dinero”. ¿Será por eso?

ANTECEDENTES DEL IMPERIO
Carlos Tomás Rodríguez-Pastor Persivale nació hace 53 años, mientras su padre, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, complementaba en Estados Unidos los estudios de derecho que ya había tomado en la Pontificia Universidad Católica del Perú. CRP es el mayor de seis hijos del matrimonio formado por un abogado (aunque en realidad por sus venas fluía sangre de un hombre de negocios) y la pintora Haydée Persivale Serrano. Un empresario y una artista, una combinación poco convencional. Tuvieron otros cinco hijos: Ana María, Jorge, los mellizos Álvaro y Susana, y Fernando.

CRP también es el tercer ‘Carlos’ en tres generaciones de la familia. Su abuelo paterno y su padre llevaron el mismo nombre y fueron brillantes abogados. El primero, sanmarquino, se dedicó a la enseñanza del Derecho y fue un activo político y funcionario público. Diputado por Huancavelica, funcionario del Ministerio de Justicia y ministro de Educación en el ‘ochenio’ de Manuel A. Odría, recibió las Palmas Magisteriales en el grado de Amauta por su colaboración con el desarrollo de la educación, la ciencia y la cultura en el Perú.

El segundo hizo una meteórica carrera en el Banco Central de Reserva (BCR) durante el primer gobierno de Fernando Belaunde Terry, pero se truncó en 1969, cuando ya como gerente general del BCR y con solo 35 años de edad, el entrante gobierno militar lo acusó de venderle ilegalmente US$30 millones a la International Petroleum Company, como parte de una cacería de brujas que se inició contra otros exfuncionarios del gobierno derrocado. La familia decidió trasladarse a Estados Unidos y se instaló en Lafayette, California, donde Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza logró retomar una vida tranquila. Gracias a sus habilidades como hombre de negocios y su instinto político y contactos, don Carlos se incorporó rápidamente como banquero en ese país y sus hijos asistieron a colegios estadounidenses. CRP tenía en aquel momento nueve años. Pasado el gobierno militar, el Poder Judicial desechó todas las acusaciones en contra del padre de CRP y quedó abierta la posibilidad del regreso al Perú.

Así, en 1983, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza regresó al Perú por la puerta grande como ministro de Economía del segundo gobierno de Belaunde, luego de haber hecho carrera en el Wells Fargo Bank de Estados Unidos. En aquel entonces CRP se acababa de graduar en la Universidad de California- Berkeley y decidió regresar al Perú para apoyar a su padre.

El regreso de su progenitor, sin embargo, no sería duradero, pues al año siguiente renunció junto con todo el gabinete que presidía Fernando Schwalb López-Aldana debido a la indecisión política del entonces presidente en torno a achicar el tamaño del Estado y reducir su déficit fiscal. La indecisión de Belaunde sería el punto de partida de una crisis económica que el siguiente mandatario, Alan García Perez, llevaría a extremos. El futuro inmediato de Rodríguez-Pastor Mendoza nuevamente estuvo en Estados Unidos, pero se mantuvo siempre expectante de lo que ocurría en el Perú a la espera de una nueva oportunidad para retornar.

Esta tardaría una década en concretarse. Era 1990. Tras un desastroso decenio para el Perú, el Bank of America decidió retirarse del país y le vendió su sucursal. Para tal compra se asoció con Alfonso Brazzini y renombraron el banco como Banco Interandino. Rodríguez-Pastor Mendoza creía que en el Perú se abrirían grandes oportunidades y no se equivocó. Además, él fue quien recomendó a Carlos Boloña como ministro de Economía y eso le daba más seguridad de los cambios que se darían en el país. Pero sería recién en 1994 el año que le permitiría reaparecer públicamente de manera triunfal, con la compra del Banco Internacional del Perú por US$51 millones (en aquel entonces usaba las siglas Interbanc y luego la cambiaría por Interbank para darle señales de modernidad). Hasta ese año el banco era estatal y fue el primero de los bancos que se privatizó. Luego vendría la venta del Continental, el cual también quiso comprar, pero finalmente quedó en manos de la familia Brescia y del español BBVA.

Si bien él fue quien lideró la compra de Interbanc, se asoció con personajes muy influyentes del mundo de las finanzas e incluso de la política en Estados Unidos. Para tomar el control del banco llegó acompañado por Nicholas Brady, exsecretario del Tesoro de los presidentes estadounidenses Ronald Reagan y George Bush, responsable de los planes de reordenamiento de la deuda de los países latinoamericanos. Brady representaba a inversionistas estadounidenses y era cercano a Rodríguez-Pastor Mendoza.

Como parte de su equipo, Rodríguez-Pastor Mendoza incorporó a su hijo CRP, quien un año antes había logrado establecer una sucursal de fondos de cobertura para mercados emergentes del Banco Santander en Nueva York, llamado Inversiones Nuevo Mundo. Antes de dar ese salto, había estado laborando para Citigroup en Nueva York desde 1989 hasta 1993, en donde fue responsable de las ventas en mercados emergentes y la mesa de operaciones. Su experiencia en el fondo de cobertura y en Citigroup, así como su trabajo –durante su etapa universitaria– en Wells Fargo, donde laboró como cajero en una sucursal una década antes, le darían a CRP una visión distinta de la tradicional sobre el negocio bancario y esto se vería reflejado luego en sus decisiones en Intercorp. Como gerente general del banco fue elegido Ismael Benavides. Tan solo un año después de lograr la compra de Interbank, Rodríguez-Pastor Mendoza sufrió un paro cardiaco mientras se ejercitaba en un aparato estacionario en su hotel de Detroit, adonde había ido por negocios. Unas horas después entró en coma y falleció en el Royal Oak de Michigan.

Tanto su padre como su abuelo han sido de indiscutible influencia para CRP. “No era solo mi padre, también era mi mejor amigo y respetaba lo que yo hacía [...] Siempre estuvimos juntos y eso es algo que extraño mucho”, dijo en octubre de 1995, cuando intentaba apaciguar los rumores de que el banco se vendería tras la muerte de su progenitor. Pero no fue así. Si bien se esperaba que su padre y sus socios, fondos de inversiones de mediano plazo, repotenciaran el banco y luego lo vendieran para generar utilidades y con ellas repetir la historia con otras empresas, CRP decidió quedarse con Interbank. Inicialmente él había decidido apoyar a su padre solo por una temporada, pues en el fondo de cobertura Nuevo Mundo administraba fondos por más de US$1.000 millones y en el Interbank apenas tenía US$600 millones. Brady y el fondo al que representaba, el Darby Overseas, al igual que los otros socios de su padre decidieron con el tiempo vender y él pudo adquirir sus participaciones para quedarse como principal accionista del banco.

El control del mismo, sin embargo, le sería esquivo en ese momento. Ismael Benavides apostaba por la banca comer- cial pero CRP quería ir más allá y atender no solo al sector empresarial sino también a las personas a través de tiendas financieras y no oficinas bancarias tradicionales. Además, para él era claro que había que integrar negocios adicionales al bancario. Finalmente, en ese momento se optó por impulsar la banca comercial.

La salida que encontró CRP en ese momento fue crear Interseguro en 1998, en asociación con la estadounidense Bankers Trust, una compañía orientada a los seguros de vida y rentas vitalicias mediante la cual empezaría a materializar sus nuevas inversiones. En el 2007, Benavides se retiró de Interbank y CRP tomó el control absoluto de su grupo empresarial.

Para generar proyectos de inversión, en 1998 también creó, Nexus, con un grupo de excolabo- radores (Alejandro Ponce, Rafael Dasso y José Antonio Rosas) que se encargarían de identificar oportunidades de inversión. Al año siguiente, a través de Nexus, junto con otros dos inversionistas y la participación del Commonwealth Development Fund del Reino Unido, adquirió Cineplex, hoy la primera cadena de multicines en el Perú mediante
su marca Cineplanet, con operaciones en Chile. La siguiente oportunidad la encontraron cuatro años después en el segmento hotelero. Juan Stoessel, entonces gerente general del Sonesta Posadas del Inca, quería apostar por un concepto nuevo y esto llamó la atención de CRP, lo que dio nacimiento en el 2003 a Casa Andina bajo la dirección de Stoessel. Si bien inició con paradores y hoteles tres estrellas, en la actualidad ya tiene incluso operaciones de cinco estrellas, todas orientadas a ni- chos específicos del mercado y fue elegida en el 2009 como la mejor cadena hotelera de América Latina por la Latin American Travel Association (LATA).

Su despegue como grupo empresarial vendría unos meses después, con la adquisición de Supermercados Santa Isabel, del grupo holandés Royal Ahold. Sin recursos suficientes para hacer una compra directa, CRP demostró sus habilidades para los negocios y financió parte de la compra a través de Interseguro, en lo que fue la primera inversión de una aseguradora en un negocio retail en la historia local. La operación generó la envidia de las demás aseguradoras, las que demandaron a la Superintendencia de Banca y Seguros castigara a Interseguro por arriesgar los fondos de los futuros beneficiarios de rentas vitalicias y pensiones de vida. En pocas semanas, se le anunció a CRP que tenía que deshacer esa operación y transfirió las acciones a Nexus.

Pero no solo fue curiosa la operación por la forma en la que lo financió, sino también por los problemas personales que le generó con su hasta entonces socia comercial: la familia Wong. En 1996 había negociado con los Wong para entrar a sus tiendas con locales de Interbank e incluso él mismo se vistió de zanahoria el primer día de apertura para promover sus tarjetas de crédito en los locales de Wong y Metro. CRP le pidió a Erasmo Wong que se asociaran para adquirir Supermercados Santa Isabel, pero los Wong le respondieron que preferían ir solos. Unos meses después, CRP anunciaba la compra de Santa Isabel. Erasmo Wong se retiraba del directorio de Inter- bank y salían de sus tiendas las oficinas de Interbank que en ellas había. La única oficina que no pudieron eliminar fue la del Centro Comercial Primavera, pues el local de Metro que allí había estaba en una propiedad de Interbank. Aún hoy, ese es el único local de Metro que aún tiene una oficina de Interbank.

Las rencillas que se generaron entre los Wong y CRP solo empeorarían con el tiempo, a medida que Supermercados Peruanos, como se renombró a Supermercados Santa Isabel, iba ganando participación de mercado. Casi siempre, CRP ganó en las disputas entre ambos grupos. La otra batalla emblemática entre ambos fue la pugna por el local de Metro en Lima Norte. Ese local fue el que abrió Lima Norte al comercio moderno y CRP quería tomarlo. Como estaba ubicado en un local de la familia Ormeño, ofreció un monto mayor que el que pagaban los Wong, pero estos últimos se negaron a salir pues aducían que los gastos que habían hecho en el local se los tendría que devolver Ormeño antes de irse. Con un juicio de por medio, se quedaron allí. Pero CRP fue más hábil y dado que los Ormeño tenían una deuda con Interbank aplicó una hipoteca sobre esa propiedad y se la adjudicó, enviando al día siguiente una carta notarial a los Wong para que abandonen su propiedad. Al final, a los Wong no les quedó más que usar el área de estacionamiento para construir un nuevo Metro y cederles su antiguo local a Plaza Vea.

EL PERFIL DEL LÍDER
Los que lo conocen afirman que CRP es un hombre inteligente, irónico, obsesivo y previsor, empresario nato, pero sobre todo preocupado por sus colaboradores y por continuar haciendo negocios en su país, al que le ve un gran potencial. Su visión del Perú es que ha iniciado el proceso que décadas atrás comenzaron los países asiáticos y que la onda de crecimiento que se ve hoy en día es una de largo plazo.

Pese a que es una figura pública y hasta ha sido premiado como uno de los empresarios más influyentes en la región, CRP no es amigo
de las entrevistas. Ese es uno de sus rasgos más característicos. ¿Por qué opta por el silencio? Porque prefiere que los resultados de sus empresas hablen por él. “Le gusta mantener perfil bajo”, “se inclina a favor de que su grupo de colaboradores haga cosas, no que hable”, “prefiere que se muestren otros”, “siente que no gana nada”, comentan varios ejecutivos cercanos al líder de Intercorp. En todo caso, el propio CRP dice: “soy un personaje muy público al interior de mi empresa, pero no en el exterior”.

Su historia familiar formaría parte de la explicación de esa actitud. Su padre decidió ser una figura pública en el Perú, expuesta a la prensa, y pagó el precio de ser cuestionado y hasta perseguido. CRP tenía nueve años cuando su familia se vio obligada a dejar el país. Y tras su salida del Ministerio de Economía y Finanzas, en 1984 su padre tuvo que regresar continuamente al Perú para responder a un Congreso que lo cuestionaba por supuestamente haber destinado fondos públicos para solventar las obligaciones del quebrado Banco Comercial del Perú (Bancoper) y la compra de los buques Mantaro y Pachitea. Durante ese año y el siguiente, los ataques de los grupos terroristas Sendero Luminoso y MRTA a su casa, en Surco, también fueron una amenaza constante y muy peligrosa.

Algunos de esos rasgos se pusieron en evidencia en la primera y hasta ahora única entrevista que CRP dio, hace casi ya 15 años, a un medio peruano. La periodista Virginia Rey-Sánchez, autora de la nota, lo retrató como un hombre bastante parco. El resultado, publicado el 9 de octubre de 1995 en la página E11 del diario El Comercio, no le gustó a CRP, pues sentía que habían tergiversado sus palabras y que lo mostraban como una persona frívola.

Hizo llegar sus comentarios a Rey-Sánchez a través de Ismael Benavides, entonces gerente general de Interbank, quien le hizo saber también que CRP nunca más volvería a dar una entrevista, quizás como un pretexto para que los periodistas no lo busquen más.

Lo que Rey-Sánchez puso en evidencia aquella vez fue que la formación del entonces nuevo líder de Interbank no era la típica peruana, como tampoco su forma de pensar. Desde los 10 años tuvo su casa en Estados Unidos, “pero regresaba 18 veces al año al Perú [...] yo no soy un gringo que recién viene al Perú, conozco su realidad [...] [Ser presidente de uno de los bancos más grandes del país] no es ni fácil ni difícil, es solo un trabajo”, decía. CRP había estudiado Ciencias Sociales en la Universidad de California, en Berkeley, mientras sus padres vivían en San Francisco, e hizo su maestría en Administración de Negocios en Amos Tuck, la escuela de negocios del Dartmouth College, y a cuyo Consejo de Asesores aún pertenece.

La formación en el hogar de un banquero y su paso por colegios, universidades y posgrados de Estados Unidos lo han llevado a ser no solo competente sino también muy competitivo, algo que, según afirma un ejecutivo que trabajó en Intercorp, se demuestra también en un ámbito fuera de la oficina: los deportes. Su afición por correr en las mañanas por los malecones de Miraflores es conocida, y también que alguna vez viajó a Manhattan (Nueva York) para, junto con algunos amigos, correr la famosa maratón que todos los años se hace en esa ciudad. También le gusta el fútbol, aunque quienes lo han visto jugar dicen que no es tan bueno con el balón. “Hay un campeonato interno y siempre quiere que su equipo gane”, comenta un exejecutivo del grupo.

Su más reciente aventura fue escalar en compañía de algunos de los ejecutivos más exitosos de su empresa (Luis Felipe Castellanos, gerente general del banco; Carlos Casabonne, gerente general de Urbi; Reynaldo Roisenvit, gerente general de Intéligo, y Miguel Uccelli, vicepresidente de banca retail del banco, entre otros) hasta la cima de los Himalayas con la meta de colocar la bandera de Intercorp en la punta de la montaña. Lo lograron.

La obsesión por el éxito y la competitividad también se reflejan en sus negocios. “Cada vez que ve algo nuevo en alguna publicación o en sus viajes, nos envía correos electrónicos para que sepamos del tema y probemos la idea”, cuenta uno de los ejecutivos que trabaja en sus empresas. Y la previsión es algo que lo obsesiona. Todo gerente general de sus empresas tiene un pequeño book en el que se guardan los compromisos (metas) del año, las proyecciones y un cuadro de mando integral (balanced scorecard) con los principales indicadores de gestión, que se sigue cada mes. Es por eso también que, en noviembre del 2008, cuando se sentían los primeros efectos de la última gran crisis económica global, declaraba en la Enade 2008 (la CADE chilena) que ya le había pedido a todos sus gerentes tener un plan B listo para ejecutar si la economía peruana se contagiaba, dentro de una cultura de austeridad y en la que se priorizarían los proyectos de inversión.

Por supuesto, consultados aquí en Lima, sus voceros también dijeron que los medios chilenos que recogieron la noticia “lo habían tergiversado por completo”. Aquella vez expuso sobre las bondades del mercado peruano y sobre las oportunidades de inversión que él vislumbraba, quizás siguiendo una tarea que él reconocía en su padre. “Mi padre era un enamorado del Perú, un embajador que siempre invitaba a empresarios extranjeros a invertir en el país”, dijo en octubre del 2005.

En buena cuenta, a CRP le gusta lo que hace. “Los negocios en los que está le agradan verdaderamente, por eso no tiene problemas con repartir carritos o canastillas en sus supermercados, o con hacer de cajero en sus bancos [sin que lo reconozcan]. No es el tipo de ejecutivo que preferiría estar en un yate, descansando”, dice un colaborador cercano. Es más, cada año para motivar e integrarse con su personal, elabora una fiesta en la cual él y sus principales funcionarios se disfrazan y exhiben shows humorísticos. Ya han hecho parodias de Los Monster, Happy Days, Harry Potter, entre otros. La primera fiesta de gestión del talento fue en 1996 y él apareció vestido como Elvis.

LOS AÑOS RECIENTES
Tras la compra de Supermercados Santa Isabel, CRP se dedicó a darle impulso a este negocio, pues sobre él montaría sus siguientes inversiones.
A medida que la red de tiendas se fue ampliando, se abrió la oportunidad para administrar centros comerciales y es así como nace Real Plaza con Plaza Vea y Cineplanet como tienda ancla y diversión, respectivamente. Y para darle mayor atractivo a Real Plaza, en el 2009 integró un nuevo negocio: las tiendas por departamento a través de una marca tradicional peruana: Oechsle. La lógica de este negocio no es solo generar retornos por la venta de ropa y electrodomésticos, sino también crear negocios financieros a través del crédito. Originalmente se pensó en lanzar una tarjeta Interbank Oechsle, como la Interbank Plaza Vea, pero al final se optó por crear una financiera que se especializara en este rubro. Así nació Financiera Uno. Antes de la apertura de la primera Oechsle en Huancayo, los vendedores de tarjetas Oh! de Financiera Uno se encargaron de colocar el mayor número posible de plásticos entre los huancaínos.

CRP no se quedó contento con eso. Quiso completar la oferta comercial con una tienda de mejoramiento para el hogar y para ello participó del proceso de venta de Maestro Home Center, pero quedó descartado en la primera vuelta. Jesús Zamora, a través de Enfoca, se haría del control de Maestro. Luego CRP le devolvería el golpe. Sin empresas que comprar, CRP decidió crear su propia tienda y así nació en el 2011 Promart, cuyo primer local se ubicó en el Real Plaza de Chorrillos y hoy cuenta con tres locales en la capital y uno en Trujillo. Se espera que cada año se inaugure por lo menos tres tiendas adicionales, al igual que Oechsle.

La encargada de abrir nuevos mercados será Plaza Vea, que hoy tiene 50 locales. Se sabe que ya cuenta con terrenos en zonas antes inimaginables como Huánuco, Sullana y Pucallpa. Mediante Plaza Vea, CRP ha abierto nuevos mercados al retail moderno y espera –una vez los Plaza Vea tengan acogida– integrarlos poco a poco con Bembos, Cineplanet, Oechsle y Promart mediante Real Plaza. Es más, para que en el patio de comidas no esté solo Bembos, ya lanzó su pollería Don Belisario, en Lima Norte, y Popeyes, un formato tipo KFC. Solo restaría la pizzería. Antes de lanzar Don Belisario, que en 12 meses tendría nueve locales, tentó adquirir sin suerte Pardo’s Chicken y Norky’s, y habría fracasado en su intento de adquirir un par de pizzerías.

Para complementar toda esta oferta adquirió en el 2011 Inkafarma y se desquitó de Zamora. En ese momento, Enfoca ganó el proceso para hacerse de la propiedad de Inkafarma. Seguros de su victoria, al día siguiente de conocer la noticia, sus socios de Chile llegaron al país para completar los más de US$300 millones que les costaría la cadena de farmacias, pero los vendedores despojaron de su victoria a Zamora tras avisarle que no le cederían las farmacias. A última hora habían decidido vender la empresa a CRP por US$350 millones y no pensaban negociar más.

Además de Inkafarma, que le otorga muchos puntos de contacto con potenciales clientes para el banco, recientemente CRP se hizo del control de la Universidad Tecnológica del Perú y de su vinculada Universidad Tecnológica de Chiclayo. Ambas también habrían estado en la mira de Enfoca. La adquisición de estas entidades se suma a la de colegios que se hizo hace cinco años, cuando compró los centros educativos San Felipe Neri, ahora Innova Schools bajo el liderazgo de Jorge Yzusqui.

La lógica detrás de la red de colegios, que deberían sumar alrededor de 100 para el 2020, y de las universidades es la de acelerar el proceso de desarrollo de peruanos más preparados para lograr futuros empleados y clientes de todos sus negocios. Una de las principales carencias que descubrió CRP cuando quiso crecer con sus oficinas de Interbank y sus locales de Plaza Vea fue la falta de personal idóneo para atender en ellas. Y por ello creó la Universidad Corporativa Intercorp (Ucic), que brinda cursos a medida para los colaboradores y su desarrollo personal, así como para los negocios del grupo. Ucic fue concebida tomando como modelo grandes centros de formación del mundo como Crotonville, de General Electric, y programas de educación ejecutiva de Harvard y Wharton.

A la fecha, Intercorp es uno de los grupos empresariales –junto a Hochschild– que ha dado muestras claras de compromiso con el reto de trabajar por la mejora de la educación en el país.

Para muchos el proceso de crecimiento de Intercorp parece algo excesivo y muy disperso, pero en la sesión de ‘Empresas Innovadoras’ de la CADE 2011, en Cusco, Luis Felipe Castellanos, gerente general de Interbank, reveló la estrategia principal que había guiado el camino de la expansión de la corporación: crear su propio cluster (concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular), alrededor de las necesidades de las personas en su vida cotidiana, acercándose a ellos no solamente a través del banco sino también a través de supermercados, tiendas por departamentos, farmacias, cines, restaurantes, educación, entre otros.

Es decir, compartir todos los aspectos de la vida de los peruanos. Formar parte de sus lunes por las mañanas, de sus domingos, de sus idas al banco, a la farmacia, al club, al cine e incluso de sus viajes. A partir de esa premisa se puede explicar el crecimiento exponencial que ha tenido el grupo en los últimos años. Su foco principal ha sido el retail, el entretenimiento y la educación.

Todo ello construido sobre la base de valores fundamentales que destacan en Intercorp como la innovación, la transparencia y el trabajo en equipo. Intercorp tiene hoy líderes que comparten esos valores en cada uno de sus negocios, jóvenes ejecutivos convencidos de que todo éxito comienza con valores, que es posible soñar en grande y que como líderes de negocios tienen un compromiso con el Perú.

“Estamos en pleno desarrollo, y a menos que haya algunas cosas locas que pasen en los próximos cinco años, no veo ninguna necesidad de reducir la velocidad”, dijo Rodríguez-Pastor en una reciente entrevista a Bloomberg Markets. En este sentido a mediados de setiembre último, InRetail Perú, holding de Intercorp, anunció que en el 2012 hará una oferta pública inicial (OPI) de acciones este año para recabar fondos para financiar la expansión de sus subsidiarias. InRetail Perú es accionista mayoritario de Supermercados Peruanos, dueño de Plaza Vea, Vivanda, Economax, Oeschle, Inkafarma y los centros comerciales Plaza Real. “Solo tenemos un plan A, no hay un plan B”, ha dicho CRP. Que así sea.