Vito y Jorge Rodríguez Rodríguez tuvieron un inicio polémico que con el tiempo, su escasa visibilidad mediática y su éxito empresarial se ha ido olvidando. De no ser por estos hermanos, posiblemente la lata de leche en el Perú hubiera pasado a la historia, como sucedió en el resto del mundo. Ellos la integraron a la vida cotidiana de los peruanos y sobre ella construyeron una organización que ha trascendido el negocio lácteo y las fronteras peruanas.

La historia del Grupo Gloria empieza con un tarro de leche. El primero se produjo en 1942, junto a una remesa de casi 3.000 kilos de leche fresca acopiados en la campiña arequipeña por 320 productores agropecuarios que reunieron 2,25 millones de kilos de leche durante ese año. Cuarenta y cuatro años después, sus dueños, Jorge y Vito Rodríguez Rodríguez, se cruzaron en el camino con ese tarro de leche.

En 1985, dos circunstancias favorecieron a la familia Rodríguez Rodríguez para ingresar como empresarios en el rubro lácteo. En enero de ese año, Nestlé, firma suiza que hoy es la compañía agroalimentaria más grande del mundo, con 200 mil trabajadores, compró por US$3 mil millones (de esa época) la estadounidense Carnation Company, estrella en materia de lácteos y derivados en ese entonces. La operación incluía todas sus filiales internacionales, entre las que figuraba Gloria S.A. Esa venta, que se preparó con dos años de anticipación, fue considerada la mayor transacción de una empresa no petrolera en el mundo, y tuvo gran repercusión local pues otorgó a Nestlé el monopolio del rubro lácteo en el Perú manejando las dos principales marcas del mercado, Gloria e Ideal.

La operación incomodó a los accionistas mi-noritarios de Carnation en Gloria, por el estilo de dirección de Nestlé. “Cuando entran los suizos, en 1985, comienzan a poner en orden las cosas, pues tenían una oficina aquí en Lima y eran los encargados de supervisar la empresa que habían comprado. Los americanos [en referencia a Carnation], en cambio, venían solo dos veces al año y ni siquiera llegaban a la fábrica de Arequipa [se quedaban en Lima]. Eso le chocó a la administración, que solía trabajar con los accionistas peruanos”, comenta Vito Rodríguez Rodríguez, que por ese entonces se encargaba, junto con su hermano, del transporte del producto.

Unos meses después se produjo la segunda circunstancia. Cuando Alan García asumió su primer mandato, estaba convencido de que los pequeños ganaderos no saldrían de su situación de pobreza si se seguían viendo obligados a vender su leche a precios bajos. Por esa razón, impulsó el ingreso de los ganaderos en el accionariado de las empresas lácteas. Y, para asegurar que ello tuviera un impacto real en la gestión de las compañías, incluso pretendía la participación de los ganaderos en este campo, con apoyo de los gobiernos locales, de la banca de fomento y del Ministerio de Agricultura.

La venta de Gloria a Nestlé aceleró los planes del gobierno y, aun cuando no se había terminado de diseñar el plan de ingreso a las empresas lácteas, en su mensaje de Fiestas Patrias de julio de 1986, García anunció la intervención estatal de Gloria aduciendo la escasez de leche y la comercialización de este producto en el mercado negro. La medida no fue entendida en Nestlé, cuya matriz estaba enfocada en el proceso de absorción de las operaciones de Carnation en Estados Unidos, mercado en el que, gracias a la compra, se volvería líder absoluto. Y esto abrió una oportunidad a los Rodríguez Rodríguez que, para finales de ese año, se convertían en dueños de Gloria.

EL PASADO
La historia se remonta a la ciudad de Arequipa. Aurora Rodríguez Prado, madre de Jorge y Vito, trabajaba abasteciendo de leche fresca a Gloria, mientras su esposo, José Rodríguez Banda, se dedicaba al transporte urbano. Ante las necesidades del hogar, los dos hijos de la familia también laboraban con su padre durante sus horas libres del colegio La Salle. Luego de varios años, viajaron a Lima para seguir sus estudios universitarios. Vito se dedicaba más a los negocios y a ampliar la línea del transporte a una interprovincial y de carga pesada. Jorge, por su parte, se graduó como ingeniero industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería, hizo sus prácticas en Gloria y trabajó en fábricas internacionales ligadas al sector, como Heinz, en Irlanda del Norte, y Alfa Laval, una empresa especializada en ordeñadoras. La experiencia preparaba el camino.

En 1967, Vito Rodríguez Rodríguez ingresa al negocio del transporte de carga pesada y de combustible para atender al sector minero y forma la base para que en 1972 se cree la empresa José Rodríguez Banda S.A. (Jorbsa). “Mi padre tenía una empresa de transporte urbano. Era un trabajo muy esforzado, sin ningún día de descanso. Yo regresé de estudiar y tenía que volver a trabajar a Europa, pero decidí quedarme y empezamos a trabajar con Southern, y de allí con las constructoras y empresas de materiales”, recuerda Jorge Rodríguez Rodríguez sobre aquella época. Unos años después, los hermanos se asociaron para impulsar una flota de transportes especializada para las mineras, pues cada vez había más competencia en el transporte de carga en general en el sur del país. Además, para diferenciarse del resto, al servicio de carga le añadieron el de proveedor de insumos, aliviando así los procesos logísticos de sus clientes. Se volvieron proveedores de cemento desde Yura y de otros materiales desde Lima, y también del norte del país. Luego, incluso, otorgarían financiamiento a sus clientes, con lo que daban un servicio logístico integral.

Pero ¿cómo llegaron a Gloria entonces? “Como subcontratistas”, responde Vito Rodríguez Rodríguez. “Se presentó una coyuntura en la que Gloria, ya en manos de Nestlé, le quitó la distribución a la familia Berckemeyer (accionistas minoritarios en Gloria) y creó su propia distribución inhouse”, cuenta. Pero no les fue bien, pues no estaban preparados para ello. Tras una serie de problemas con su distribución interna y la imposibilidad de regresar con su antiguo proveedor, que estaba fastidiado con los suizos y ya pensaba en dejar el accionariado de la empresa, los hermanos decidieron ofrecer sus servicios a Gloria, la única compañía en Arequipa que podía asegurarles carga de manera sostenida hacia la capital. Por entonces, cualquier carga que proviniese del sur hacia Lima era negocio, pues ellos llevaban mercancías de Lima hacia las mineras del sur, pero los camiones no regresaban igual de llenos a la capital.

Ya como proveedores del servicio de transporte, “les dijimos a los funcionarios de Gloria: ‘Si alguna vez un inversionista quiere vender, nos gustaría comprar, para tener un director en la compañía y así asegurar nuestro negocio de transporte’. Un día nos llaman y dicen: ‘Los Berckemeyer quieren vender’”, recuerda Vito. Luego de las continuas amenazas de Alan García y de conocer que en el Ministerio de Agricultura se preparaba la toma de las empresas lácteas, la familia Berckemeyer –temerosa de perder sus acciones sin nada a cambio– vendió a Jorbsa casi toda su participación accionaria minoritaria en Gloria. Para este momento, Vito y Jorge ya contaban con un patrimonio considerable fruto de su negocio de transporte, que le permitió adquirir el 38% de las acciones de la firma de los tarros de leche.

En agosto de 1986 ocurrió la intervención de Gloria por parte del gobierno. La junta interventora se instaló y Nestlé decidió rápidamente vender a Jorbsa (empresa de propiedad de los hermanos) el íntegro de sus acciones. Pero los arequipeños pusieron sus condiciones. “Ustedes quieren vender, se lo compramos. Pongan el precio y nosotros decidimos cómo lo pagamos”, dijeron. Al final, se programó el pago durante cinco años en medio de un proceso rápido de negociación. Según explica Vito Rodríguez Rodríguez, en su discurso de 28 de julio, el Presidente de la República anunció la intervención; el 29 se publicó la medida en El Peruano; el 30 se reunieron con los vendedores; las conversaciones se dieron entre el 2 y 3 de agosto, y el 4 concluyó la venta. Además, especifica que a los representantes de Nestlé les urgía que ellos aceptaran la compra para poder anunciarlo y publicarlo en Reuters (una de las agencias de noticias más importantes del globo). Sin más, los Rodríguez Rodríguez asumieron la dirección de Gloria.

Aunque muchos les dijeron que era un error adquirir la empresa porque “ese no era su negocio” y porque no tenía sentido hacerse de una compañía que iba a ser expropiada, ellos hicieron caso omiso de las recomendaciones.

Durante años, la forma como se llevó a cabo el proceso de compra de Gloria generó cuestionamientos. Se argumentaba que ningún empresario “sensato” hubiera adquirido una firma en proceso de expropiación, a menos que tuviera algún tipo de información o ayuda para evitar perder la empresa. Dadas estas condiciones, muchos creen –y otros afirman– que el Grupo Gloria recibió el apoyo del gobierno de García para lograr esta ambiciosa compra que los llevó hasta donde están actualmente. Recién en septiembre del 2010, en una entrevista concedida a PODER, los hermanos decidieron romper su silencio sobre este tema: “Todo el mundo dice eso y entendemos que alguna gente saque esas conclusiones. Pero no tuvimos el apoyo de García”. Aseguraron que hablaron con el expresidente en dos oportunidades, pero durante su segundo periodo de gobierno, no en el primero, cuando se dio la compra.

Para demostrar que no tuvieron apoyo del exmandatario, los hermanos explican cómo se salvaron de la intervención. “En principio –comenta Jorge–, aplicamos la estrategia que luego utilizarían los Romero para evitar que les quiten el BCP: transferimos las acciones que teníamos a casi 200 personas, entre amigos, familiares y trabajadores”. Sin embargo, esta estrategia no impidió que el 4 de agosto de 1986 llegara la comisión interventora y pusiera a la venta la empresa.

“Solo hubo un comprador, que pretendía el 16,6%, pues quería un asiento en el directorio. Este era el grupo Ibárcerna (hoy dueño de Cruz del Sur) y tuvimos que aceptarlo. Era nuestro competidor en transporte y sabía que al terminar su contrato con Gloria, se iba de la empresa, por lo que quería asegurar su negocio como accionista. Con lo que pagó, nosotros cancelamos nuestra deuda a Nestlé [sonríen]... Bueno, gran parte de ella”, recuerdan los hermanos.

Al final, ellos quedaron como dueños por falta de postores, y años más tarde, Ibárcena terminó vendiendo su parte de las acciones. No obstante, este no fue el único problema, pues los Rodríguez Rodríguez se enfrentaron a uno más luego de la compra a Nestlé. Los suizos les quisieron quitar la marca Gloria aludiendo que solo les habían vendido los activos. Sin embargo, lograron que uno de los accionistas minoritarios de Carnation rechazara el reclamo de Nestlé y pudieron, así, conservarla.

PRODUCTO ESTRELLA
Pese a los problemas en los que se veían envueltos, a los comentarios en su contra e, incluso, a las trabas del gobierno, los hermanos siguieron su camino, pero con el horizonte más amplio que solo el de los lácteos. ¿Cómo se expandieron? En principio, a diferencia de otros grupos consolidados del país, compraron y vendieron empresas sin ningún miedo. Por ejemplo, en abril de 1997, Gloria vendió D’Onofrio a Nestlé, con lo que se retiró de los mercados en los que participaba esa empresa (helados, caramelos, chocolates, galletas y panetones). La compra se dio tras siete años al mando de esta firma que adquirieron de la familia de descendientes italianos cuyo apellido dio nombre a la marca.

“Se compró D’Onofrio en 1 y se vendió en una cifra 10 veces mayor. ¡Fue un gran negocio!”, recuerda Fernando Devoto, director de asuntos corporativos y legales del grupo. Otra muestra de este “desprendimiento” es el intercambio que hicieron de Farmacéutica del Pacífico –empresa que comercializa las marcas Sal de Andrews, Efer-C, Etiquet y Leche de Magnesia Phillips– con la familia Picasso por Agroindustrial San Jacinto, azucarera ubicada en Áncash. Fue con este rápido proceso que la familia arequipeña le dijo adiós –sin más reparo– a la firma orientada a analgésicos luego de tenerla bajo su control durante casi 19 años.

Más allá de estos canjes y adquisiciones, los Rodríguez Rodríguez han hecho una serie de compras que han permitido su consolidación en los diversos rubros que ahora posee el conocido Grupo Gloria. Todas en medio de un proceso de diversificación y expansión que empezó, como era de esperarse, por su producto estrella: la leche. El clásico tarro de leche evaporada pasó a tener diversas presentaciones, según la necesidad del cliente. Sin embargo, existen derivados lácteos, como los quesos, las mantequillas, los yogures y otros productos en los que los hermanos también han decidido invertir.

En varias oportunidades, los hermanos Rodrí- guez Rodríguez han seguido su instinto. El Grupo Gloria ha lanzado casi indiscriminadamente una serie de productos nuevos de diversas catego- rías que han gozado de la aceptación inmediata del público, y que ha traído como consecuencia mejores participaciones de mercado. Mejora que solo pudo venir de la mano del peruano, de su “cariño” especial por este lácteo y de la fuerte demanda de este producto en nuestro país.

La cadena de valor de Gloria que concluye con estos consumidores finales se inicia con los proveedores ganaderos. Actualmente, la empresa acopia más de 1.850 toneladas métricas de leche por día de 18.584 productores a nivel nacional que superan los 15.500 que acopiaban a finales del 2009.

El grupo conquistó primero el mercado peruano y para ello había que dejar el sur y tomar el resto del país. Esto empezó en 1993, cuando adquirió Sociedad Agraria Ganadera Luis Martín, empresa productora de yogures que le dio acceso a este mercado y le permitió tener su primera planta en Lima. Al año siguiente, compró Industrial Derivados Lácteos, procesadora de leche UHT, crema de leche, quesos y jugos, con lo que logró ingresar en la fabricación de productos para consumo directo. En 1999, terminó la construcción de la planta de leche evaporada y derivados lácteos en Huachipa y empezó a producir leche evaporada, yogures, quesos, leches UHT y jugos en Lima. Se calcula que la inversión en esta planta desde su construcción a la fecha es de US$273 millones. Ese mismo año, Gloria obtuvo los activos de la neozelandesa Friesland Perú, que le otorgó la licencia de uso de sus marcas Bella Holandesa y Yomost para el mercado local cuando se retiró del país.

Pero el Grupo Gloria no quedó satisfecho con el mercado peruano, y ya desde mediados de los noventa empezó a mirar a los países vecinos. En 1996, ganó la licitación de Pil Andina, empresa boliviana de lácteos que tenía 60% del mercado y las operaciones en Cochabamba y La Paz. Luego 
se integraría –en el 2004– a Pil Santa Cruz, lo que le permitió dominar más del 90% del mercado lácteo en Bolivia. Esta última operación es considerada –según su libro institucional por sus 25 años– la transacción más rentable del grupo, pues le generó ventas por US$227 millones al cierre del 2010.

Luego de Bolivia vendría su incursión en Puerto Rico, donde el grupo adquirió la empresa líder de lácteos Suiza Dairy Co., que envasa leche fresca y con el tiempo ha incursionado en el segmento de yogures, quesos y jugos. Tras esta compra y la de Bolivia, se enfocó en su modernización y expansión, por lo que la internacionalización se detuvo hasta hacerse de más fondos. Ni Vito ni Jorge han querido, durante su gestión frente a Gloria, abrir la empresa para ampliar su capital. Su estrategia de crecimiento siempre ha estado ligada a la generación de caja propia y créditos bancarios.

Recién en el 2005, Gloria retomó su internacionalización con la constitución de Compañía Regional de Lácteos Argentina, en sociedad en partes iguales con la familia Gonella, de ese país. Construyeron una planta de leche en polvo que empezó a operar en el 2006, y en el 2010 Gloria se hizo del 100% de la propiedad al comprar la participación de la familia Gonella por US$19 millones. El mundo de adquisiciones, integraciones y conquistas del mercado lácteo en diferentes países había sido retomado.

En el 2005, Gloria también adquirió el 75% de las acciones de Leche Andina, que operaba solo en Quito, y aumentó significativamente su presencia en ese país. Al mismo tiempo, compró la colombiana Algarra, que opera en Bogotá y es la cuarta en participación de mercado. En ambas se concentra en leche fresca embolsada y en formato UHT, así como mantequilla, queso y yogures. Su compra más reciente fue en mayo del 2012, cuando se hizo del control del 55% del accionariado de la uruguaya Ecolat por US$20 millones, lo que le otorgó la licencia para el uso de la marca Parmalat, la segunda empresa láctea más importante de Uruguay, desde donde exporta a 25 países.

COMPRAS DULCES
Al tiempo que extendían su operación láctea, los Rodríguez Rodríguez empezaron a diversificar sus negocios, primero en el Perú y luego –a medida que se iban consolidando–, empezaron a buscar oportunidades en el extranjero.

Donde más empeño han puesto ha sido en la industria azucarera, a la que ingresaron en enero del 2006 cuando adquirieron el 45% de las acciones de Casa Grande, la mayor azucarera del país, con alrededor de 21 mil hectáreas de tie- rras cultivadas. Ese mismo año entraron a Chiquitoy y a sus 4 mil hectáreas también ubicadas en el valle de Chicama, en La Libertad. Aunque les advirtieron que se trataba de una operación arriesgada debido a los constantes conflictos sociales al interior de las azucareras, los hermanos decidieron seguir adelante. Curiosamente, ingresaron a este nuevo negocio en un contexto en el que la Presidencia de la República era ocupada, por segunda vez, por Alan García. En este caso, la estrategia fue la compra de tierras, la integración de la producción de terceros y la mejora de la productividad de sus cultivos.

En el 2007, compraron nuevas azucareras: sus vecinas Cartavio, con 6.900 hectáreas cultivadas, y Sintuco, con 1.400 adicionales. Al año siguiente, anexaron San Juan y, en el 2009, San Jacinto y sus 6 mil hectáreas. Esta última empresa les permitió acceder a una nueva zona de influencia: los valles del norte de Áncash. Sin embargo, los Rodríguez Rodríguez debieron enfrentarse a las iniciativas que buscaban limitar la propiedad de tierras en el país. Por ejemplo, tuvieron que aceptar las presiones del entonces congresista del APRA, Jorge del Castillo, y comprometerse a no ingresar a Tumán ni a Pomalca, tierras chiclayanas administradas por la familia Oviedo. Para evitar problemas, decidieron mirar hacia afuera.

En el 2011, continuaron con sus adquisiciones de tierras, pero en el extranjero. En agosto, se hicieron del 60% de las acciones de Ingenio San Isidro (poco más de 11 mil hectáreas), que tiene una producción diaria de azúcar estimada entre 340 y 370 toneladas. Esa empresa es la más antigua de Argentina en su categoría (251 años), produce azúcar y etanol orgánicos y ha tenido problemas económicos desde 1992, cuando sus propietarios la entregaron a sus acreedores.

Tan solo un mes después, el 14 de setiembre del 2011, los hermanos obtuvieron el 36,4% de la ecuatoriana Holding Grupo Azucarero EQ2 y con un socio ecuatoriano se hicieron del 70% de Ingenio La Trocal, la azucarera más grande de ese país, con más de 26 mil hectáreas sembradas de caña. Les fue vendida luego de tres años de ser expropiada a sus antiguos propietarios por el gobierno de Ecuador.

En general, en el negocio azucarero, el grupo ha adquirido empresas en problemas tanto en el Perú como en el exterior. Su más reciente adquisición local, tres meses después de la operación con la compañía ecuatoriana, fue la de tierras del proyecto Olmos (a 9 mil kilómetros de Lima, en Lambayeque), privatizaciones puesto en marcha por el Estado y hace compras ligadas a este sector. En febrero de ese año, gana la licitación de Yura, con una inversión de US$67,1 millones, y se adjudica el 100% de las acciones de esta empresa dedicada a elaborar y vender cemento, incluidas las etapas de extracción, procesamiento y transporte de minerales metálicos y no metálicos. Un año después, adquiere Cemento Sur por US$33,3 millones y, finalmente, en 1996, compra la planta de nitratos Industrias Cachimayo por US$6,2 millones. Todo el proceso también se llevó a cabo con orden. Así como Coazúcar es el holding del negocio azucarero de la familia Rodríguez Rodríguez, el holding para este rubro es Consorcio Cementero del Sur, compañía mediante la cual hacen este tipo de adquisiciones.

Yura está a 26 kilómetros de Arequipa, lo que le permite ser el proveedor natural de cemento y concreto de algunos proyectos del sur. En el 2011, los Rodríguez Rodríguez invirtieron más de US$270 millones en la ampliación de su planta, capaz de producir 2,3 millones de toneladas de clínker anuales y alrededor de 3,2 millones de toneladas de molienda de cemento. La participación de Yura en el mercado nacional en el 2011 fue de 13,9%, con lo que se ubicó como el cuarto productor de cemento y concreto del país. Además, sus ventas ascendieron a S/.711,4 millones, un aumento de 17,6% respecto del 2010, según datos de la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV).

En este rubro también destaca la subsidiaria Cementos Sur ubicada en Puno, en la que los Rodríguez Rodríguez han desembolsado, desde su adquisición hasta el 2011, alrededor de US$50 millones, con el objetivo de cumplir con el contrato de compraventa que hicieron con el Estado y concretar su es- trategia de optimización de las operaciones de esta empresa. En este sector, Jorge y Vito han hecho fuertes inversiones tanto en infraestructura como en ampliaciones para mejorar las condiciones de las empresas que adquirieron. Y esto tiene una lógica: la demanda de cemento en el sur del país ha consumido toda la capacidad de sus dos plantas, a tal punto que incluso han tenido que adquirir cemento a Cemex, empresa de origen mexicano que hoy está enfrentada con Cementos Lima por un espacio en la capital, para atender los pedidos de las mineras y los gobiernos locales del sur.

Es más, la ampliación de Yura tiene un objetivo extra: estar listos para exportar cemento al oeste brasileño. Gracias a la carretera Interoceánica, el cemento del sur del Perú tiene una vía de acceso y es sensato creer que el mercado de Brasil se inclinará por este producto.

UN BUEN PAPEL
Como soporte de su negocio lácteo, el grupo tuvo que ingresar al de los papeles y cartones, pero no se quedó en el autoabastecimiento, sino que vio una nueva y rentable oportunidad empresarial. Según la memoria de sus 25 años de historia, buscaban contar con envases y embalajes de alta calidad para sus productos, y ganar independencia en la cadena de producción. Por este motivo, en 1991 compraron Centro Papelero, compañía dedicada a fabricar bobinas de papel y cartones. Un año después, decidieron instalar en esta planta una corrugadora y equipos de imprenta para producir envases de este tipo de cartón en una cantidad suficiente y que pueda cubrir, además de la externa, la demanda interna.

Buscando consolidarse más, para el 2005 los hermanos decidieron incursionar en la fabricación de empaques flexibles para dar servicio al propio grupo y a terceros. Así, en el 2006 compraron las empresas en marcha Trupal (ubicada en el norte del país) y Manufacturera de Papeles y Cartones (en Lima), con las que lograron obtener el liderazgo en el mercado de cajas y cartones. El crecimiento continuó en agosto de ese mismo año cuando adquirieron Tableros Peruanos, la única empresa nacional dedicada a fabricar tableros que compite en el mercado con productos importados de Chile y de Ecuador. Esta firma, que inició operaciones en febrero de 1977, fue fundada como parte de un proyecto elaborado y promovido por la División Técnica de la Central de Cooperativas Agrarias Azucareras del Perú mediante la participación de empresas agroindustriales, entre ellas Cartavio, Casa Grande y Laredo. Al ser el Grupo Gloria propietario de las dos primeras, se convirtieron en los accionistas mayoritarios que controlan la gestión de la sociedad.

En el 2002 adquiere Neva Plastics en Puerto Rico, que elabora los envases para Suiza Dairy y Suiza Fruit.

DE LAS CAÍDAS SE APRENDE
Pero no todo ha sido éxito para los hermanos Rodríguez Rodríguez y sus empresas. En 1999, el Estado puso a la venta un paquete de 30%
de las acciones de cuatro firmas de distribución eléctrica: Hidrandina, Electronorte, Electronoroeste y Electrocentro, con el objetivo de venderlas in- dependientemente y obtener mejores ingresos. Asesorados por el banco de inversión Fleming, el grupo supo que solo era negocio si lograba ganar operaciones que le permitieran contar de manera agregada con al menos un millón de clientes. Por tanto, solo era negocio ir al concurso de las cuatro distribuidoras del norte si lograban ganar en los cuatro procesos, pues entre todas sumaban apenas 800 mil usuarios. Los Rodríguez Rodríguez sostienen: “Nos engañaron. Fuimos a preguntar cuántos postores éramos y nos dijeron que había cuatro o cinco por empresa, por lo que preparamos dos sobres: uno superagresivo y otro con el precio base, en caso que no hubiera postores”, explica Jorge.

Al llegar, encontraron que había al menos dos sobres por concurso, por lo que recurrieron a su oferta de mayor cantidad. Sin embargo, cuando todas las cartas se abrieron, muchas de ellas expresaban que otras empresas no participarían en el proceso.

Los hermanos aseguran que ese fue el primer problema, pero que no importaba, pues se trataba de un negocio rentable de todos modos. Sin embargo, el verdadero obstáculo fue la falta de libertad para manejar el negocio. “El Estado se guardó una acción dorada y tenía que aprobar todo en el directorio”, recuerda Devoto, director de asuntos corporativos y legales del grupo. Con esta traba, los hermanos arequipeños no solo no pudieron sacar adelante a Distriluz, el holding que crearon para operar estas empresas, sino que tampoco lograron ejecutar proyectos para los cuales contaban con el crédito necesario.

La versión de quienes estuvieron en el Estado es diferente. Argumentan que no solo no terminaron de pagar por las compañías que adquirieron, sino que tampoco cumplieron con sus compromisos de inversión. Finalmente, luego de varios años de discusiones, el grupo las devolvió y el Estado, tanto desde el Legislativo como desde el Ejecutivo, empezó investigaciones para litigar contra el grupo por incumplimiento del contrato y malos manejos de las empresas. Al final, sin embargo, el tema se cerró sin mayores litigios ni pagos por alguna de las partes. Durante el gobierno de Alejandro Toledo se les permitió devolver las empresas.

Si bien la relación con Alan García la han negado siempre, la que tenían con Alberto Fujimori sí la han aceptado. “La relación fue transparente. Keiko Fujimori, a quien no he visto hace años, estudiaba en Boston University y mi hija estudiaba en Boston University el mismo año. (...) Los Higuchi son conocidos nuestros desde la universidad. La china [Susana Higuchi] estudiaba en el cuarto año de [ingeniería] civil, mis hermanos estaban en segundo año en la UNI y yo también estaba allí”, responde Jorge Rodríguez Rodríguez sobre este tema. Además, especifica que el papá de Susana les reencauchaba las llantas cuando tenían su negocio de transporte porque en Arequipa este servicio era muy malo.

Fue con el gobierno de Fujimori que estuvieron en el ojo de la tormenta. El motivo fue el financiamiento de los estudios de los hijos del exmandatario. Vito avaló a unos amigos suyos para que pudieran adquirir la casa de Fujimori, dinero con el cual este señaló que solventó los gastos de sus hijos. Y aunque hubo sospechas de esta operación, no se comprobó nada.

Frente a diversos problemas de venta, de comentarios comprometedores e, incluso, de críticas, lo cierto es que los Rodríguez Rodríguez han salido airosos de todo tipo de obstáculos, o como a ellos les gusta llamarlos, “invenciones”. Su interés es y siempre ha sido consolidarse en diferentes mercados tanto dentro como fuera del país. Y así lo han logrado.

En el 2010, Jorge Rodríguez Rodríguez señaló a PODER sus ganas de seguir creciendo. “Con tantas opciones [que estamos] analizando a la vez, de todas maneras tendremos novedades sobre adquisiciones y proyectos. De México para abajo somos los segundos más grandes detrás de Nestlé, y queremos alcanzarlos y superarlos”.

Desde esas declaraciones, el Grupo Gloria ha efectuado nuevas compras e incrementado sus avances estratégicos. En julio último, por ejemplo, la Corporación Azucarera del Perú emitió bonos corporativos a 10 años. Se trata de la primera venta de deuda a nivel internacional. Un cambio en la mentalidad del grupo impulsada por la nueva generación (Claudio Rodríguez Huaco, hijo de Jorge, ya forma parte del directorio de Gloria) que está dispuesta a ir a los mercados financieros internacionales e, incluso, abrir el capital del grupo a nuevos accionistas.

Esto es solo una muestra de cómo piensan seguir con sus planes de expansión hacia afuera.